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专家演讲：企业文化融合与企业发展——北京大学光华管理学院副院长、教授、博导张志学
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张志学：今天我跟大家谈一谈文化融合和企业发展，来回应今天这个非常非常重要的主题。 我今天想谈几点，第一点，在目前的情况下，在面临着经济转型的时候，我们企业和企业家的注意力需要转换，这种转换非常重要的一点就是体现在今天我们所讨论的主题，组织内部当中文化的建设。另外我想结合，我本人是一个搞心理学研究的深，这些年来在国际心理学界以及行为学界对于全球化时代，人的行为的一种变通和在不同文化背景底下，它采用不同的方式，研究和挑战所谓传统文化的一些做法，或者是传统当中跨文化的讲法。同时我也要谈我本人相对比较熟悉的，当年我给做华为这个研究的时候，你会看到这个企业在变革的时候，能不能有效的发挥自己所长，并且吸收国际同行的先进经验，来改组自己根本的文化系统，进而拖延到组织层面的各个管理事件当中，这种文化的融合是我们今天保证企业在全球化的今天，能够成功的关键，这是今天大致给大家讨论的。 首先各位对于目前我们宏观的经济形势所面临的严峻程度，在座都是来自企业的，一定要有所觉醒。之所以在这儿向各位提，是因为企业是支撑着这个社会经济发展的最最重要的力量，如果说因为外部的经济放缓，而我们相当多的企业由于过去的转型准备不足，导致了企业大幅度的绩效下滑，这将会对我们国内未来是一个非常非常难以跨越的一个大障碍。我想在最近一两年，经济学家谈了很多，我只想引用一点，在我们周边的国家，离我们很近的韩国，他们的情况其实已经是给我们提供了很好很好的学习的地方。1962年的时候，韩国的人均GDP是80美金，当时这个国家为了使它的社会和人民富裕起来，采取的办法就是出口加工贸易，这样一种外向型的经济导致韩国28年的发展，到了1990年，人们发现这种出口导向的发展模式遇到了障碍，1990年的时候，韩国就出现了经济放缓的兆头。政府看到了经济放缓，靠过去的出口加工不行了，怎么办？政府就接过手来，从1990年到1997年当中，政府主导很多资源配置，在这种情况下，韩国很多企业扩大自己的生产规模等等，因为什么？目的是需要拿到政府的一些支持、补贴、扶植、优惠政策等等，最终的结果是，大家知道1997年，当金融风暴来临的时候，韩国一下子掉下来了，它的国民经济总产量的增长是-0.67%，从1962年到1997年长达36年当中，首次出现了经济的负增长，原因在刚才我说的从出口导向到政府主宰，很多企业编各种各样的故事，去拿到国家的补贴和政策，最终导致的是整个全要素的生产率降低，企业的生产质量研发创新等等根本不行。韩国在这次经济低潮当中痛定思痛，最终发现只有锐意创新才能保持静乐增长。我们在这次冲击之后，很多人都会认为韩国这个民族是靠老百姓将自己家里面的金银财宝捐出来挽救国家的，其实不是，真正重要的是韩国率先走出亚洲金融危机带来的衰退，是靠国家在宏观政策上将很大的一部分投入放到了国家的科技创新当中，尤其是围绕着新一代的互联网等IT科技等等，来进行创新。各位，如果到韩国，你比较韩国的网络的速度和中国，你就知道意味着什么。同时我们看到，以三星[微博]、现代、SK等为代表的一些企业，统统在大的上层建筑或者顶层设计底下一下子崛起了，因为我们谈企业的文化，在这样的主题下，我想说的是韩国崛起了一个在世界上令人尊敬的一个公司，韩国三星。我谈韩国，中国会是怎么样呢？或者世界上我们谈韩国或者中国，是不是就是特例呢？ 大家看，这个是韩国、日本、美国的经济体的分析，以每个经济体作为一个分析单位，就看这个经济体什么时间出现经济衰落。大家看到大的规律是当人均收入是16740美元时，经济增长会大幅放缓。二，投资率占GDP的29%以上的国家经济更可能放缓；消费占GDP达60%以上的国家，放缓的可能性更低。各位对照我们中国的情况，我们中国不要以为离16740这个门槛太远，人家在计算的时候是按照购买力来算的，如果按照购买力来算的话，这篇研究做的时候是2007年，2005年我们按购买力来算的话，我们是到达8500美元，以中国的GDP发展速度，到2016年我们接近世界上所划的拐点的线，这是第一个规定，16740并不是离我们很远很远的距离。 另外再对照中国的情况是，我们推动GDP所占的比例无论过去说我们物价，无论你怎么说也不会超过60%，另外大家都清楚，我们靠基础设施建设推动国家的GDP增长，在过去的2005年的前十年，平均已经超过了50%，到达2009年比例更高。一对照很多人知道，我们还有三年的时间，我们应当是2016年才难受，不过大家在想这个的时候，不要忘记了，当时在做这个分析的时候，我们学者们并不会去考虑到中国的特别情况，那就是什么呢？中国的特别情况包括人口红利、投资率过高、消费水平锅底，这两点看到了，但是人口红利没看到。还有现在面临的是欧债的危机对世界经济的影响，什么时候走出来？不知道。另外我们国内的企业，整体的竞争力怎么样，大家都是来自企业的，我们可以自己问一问自己，在国际的水准上到底怎么样。还有，一旦我们说靠科技创新来推动企业的进步，我们的转型到底实现没实现，所有这些就足以使我们认为，国际上上出现的经济拐点、放缓的拐点，恐怕已经来临了。 这就道出一个问题，有人说中国会不会走世界上不少国家的路，就到了GDP一万左右，八千到一万左右的时候，再也迈不过这个门槛了，一停滞就是20年，拉美的很多国家就是这样。可是刚才说的韩国，当它经济衰退的时候，韩国人均GDP到达一万美金，但韩国通过我刚才说个经济措施走过了，我们能不能走过？如果经济放缓，对各位的影响有多大？但是看，从上到下是按影响大小来区分，从海运、航运、电信设备、早船、纺织和服装、电子元件、家具，很少有企业不会受到经济放缓的影响，因此我说这样一种形势是非常非常紧迫的。刚才我已经说了韩国的教训，在这里我强调一点，韩国是靠科技创新带来的，我们今天看这个世界上能够挑战苹果这样的企业的，那是以三星为代表的，靠什么呢？靠三星这个企业在微观层面的变革，在这个改革中我们会看到，真正做到了微化的工作。1938年成立的三星完全是制造为导向的，他怎么能够打破他父亲这样一个所形成的传统，所以首先从组织架构和全力机构这儿开始开刀，打破他的父亲建立的负责强大的秘书式，建立适应新战略的全力体系。1993年，推进新经营运动，打造高品质、高标准的产品形象。提出“变革之心”，除了老婆和孩子，一般都是要改变。1997年危机来临的时候，韩国三星率先做的事不是扩大投资领域，分散风险，在赚钱的地方捞钱支持这个企业，而是收缩、聚焦、优化资源配置。聚焦之后，学习日本的企业索尼在设技术和设计上，惠普[微博]的生产管理，西屋电气库存管理，3M的新法研发。 三星当时，韩国整个国家的情况和我们今天类似的，那些工程机械、理工科毕业的人都留在世界各地，优秀的人没有回来，怎么办？三星在北美这样的地方到处寻找人才，高校研究所、企业，另外像它的邻国，发达的日本求助认错，有几年时间，人们看到从日本飞往韩国的飞机上，每到周末都是一些日本的专家，一些有才华的人去帮助韩国的三星，这再次看到人才是三星真正崛起的重要战略，老总不管是谁，先给人才让道。 再看文化融合，韩国三星非常好的保存很好的实践，就是严密的管理，井井有条的组织推动力，这是东方企业非常非常大的一个优势。另外，它在韩国内推行所谓的争先主义，争先主义是什么？如果我们非常熟悉1980年代初推动企业文化研究的一本书，叫做“追求卓越”，这本书企其实也在倡导着一种文化，这种文化就是能不能以高标准的要求组织的所有成员，这是一种追求卓越的文化，我们看到美国硅谷最优秀的企业文化，大家看，这也是一种融合，在管理理念上的融合。 在组织文化上，我们知道日本、韩国企业在相当大的程度上强调集体主义，及时对组织和上级的忠诚，但是我们做学者的研究，表明这种忠于组织、忠于上司、忠于权威，忠于年长的人，这样一种文化往往会窒息着人们的创新，如果上级发布的命令，如果公司内部比我们年长的员工讨论的时候什么都不敢讲，这个企业是不会有创新的。因此韩国意识到这一点的，他将对于创新的追求、苛求以及对于创新当中犯错误的包容融合在一起，所以在文化上，三星做到了将东方的集体主义文化与西方硅谷为代表的对错误的包容，鼓励大家去尝试措施的创新文化(37.300,-0.44,-1.17%)很很好的融合在一起。因此我从大的经济形势放缓到微观组织这个层次上到底怎么做，我们从国外的经验开始谈起。 李健熙说，我改变了，三星就会改变，那么就能为改变经济界助一臂之力，最终这将成为改变国民意识的大转机。我说这一点是说一个企业文化的改变，必须是与这个企业的最高领导，他不断的学习、思考有关系。大家在去年7月份，看到的一则报道，韩国三星要求早晨上班时间再提前一小时， 我们知道过去韩国三星是早晨7点半上班，韩国很多人8点半上班，这个公司7点半，从去年开始这个公司提出再提前一个小时，很多人对于这一点怀疑，后来我们通过其他途径打听，果然是真的，在这张幻灯片中我摘出的一些人对它的理解说老总那么早下班，会给我们一个信号，三星面临危机了，因为手机这一块占了三星集团太大的比例，而手机来自苹果的挑战甚至来自中国的企业的挑战是很大的，这使得三星有危机感。我们说中国的企业的未来，中国经济的未来，只有靠创新才能避免经济的停滞，这个创新当然包括像刚才我们说到的像韩国这样在国家整个大的战略方针上的创新，同时更重要的是，有了战略上的创新，谁来将国家的战略落实呢？是靠企业，因此今天，2013年，我们外部的环境的放缓必须使得亚洲地区倒逼中国的企业变革，而这个变革，等一会儿我们通过中国其他企业可以看到它不是那么简单容易的，必须通过全方位来变。 如此众多的要素，我们都要变，怎么来变？今天我们是讨论主题，企业文化当中非常非常核心的，因为只有文化变了，才能使我们凝聚共识，只有文化在这儿，我们才能够去应对未来的变化。 下面我具体来谈这个逻辑。关于文化我不多提，麻省理工的一个教授以这样的图形，非常形象，一种睡莲的模型来表达，他说睡莲的最外面花和叶是我们看到的，我们单位的建筑、贴在标语，领导在媒体上讲的话是睡莲的枝和根，-真正的根基是最核心的价值观，这个图也是大家很熟悉的，从外层到内层，和刚才的水莲是一致的，我们跟企业有没有共识？共识是什么？-中国社会人口众多，资源有限，我们各个小区里面，两颗树之间停车，如果放在世界其他国家，两颗树之间停车都是三辆，因为要求无论你早下班回来还是晚下班回来，尤其晚下班的人，你能够在没划线的情况下，你必须要停车合适，才能让别人停三辆车。各位回到你们小区看看，我们的两颗树之间停了几辆车，这是这个民族的行为规范，我们有没有考虑到别人，有没有考虑到这个小区本来就很紧张。如果一个游泳池有四个泳道，在西方社会，哪怕有5个人、12个人游泳都能够有条不紊，而我们的泳道能几个游泳？…我们对于企业内部员工的要求，要远远高于全社会的要求，因此这样一种行为规范如果没有的话，很难想象这个企业在面对危机的时候，能够同心同德。在这种行为背后是价值观，价值观背后我是思考人类生活的本质是什么，我们办企业的本质是什么，这样一种基本的信念，而这种基本的新年会左右着我们在两难选择的时候，我们到底干吗，当客户需求那么大，我生产的产品供应不足，你到底选择哪一个，如果你选择说我还想赚钱，你一定是一种做法，如果选的是尽管有这么多需求，但是我的原材料和生产供应能力，甚至整个国家的产品的运输量做不到，我可以老老实实的放一点，这就是人们做企业，你基本的假定，你要干吗。 我们谈到文化层次，是这三个层面的问题，是今天企业在变革过程中都会考虑到的。刚才我强调，文化在相当大的程度上是凝聚共识，是让我们公司在不同层面的管理和运营实践以及不同的部门在贯彻公司的战略选择的时候具有相当大的一致性，这当中一组企业就像下海，海下有态度、有自觉，有群体规范，有人和人之间解决冲突的基本方式和能力。大家想组织这么多要素，你怎么能够让一批人在号召他变革的时候，能够有条不紊的进行，这些你组织的战略选择呢？必须有一种共识，有一种东西让大家像百鸟朝凤一样往前走，只有文化才能达到这一点。 那么文化从哪里来？在相当大的程度上，与这个企业的最高首脑有关系。这个最高首脑他自己怎么看问题，怎么看待企业，怎么看待社会，怎么看待环境，怎么看待消费者，它会影响到我们企业在运营的时候孰轻孰重。还有，领导者究竟最关心的是什么？你测量的时候是测量什么？你控制企业什么问题？在面对严谨事件和组织危机的时候你怎么做，另外你将短期的训练投给了什么样的地方，还有，你挑选出的合作模板是什么样的，…我们在分配报酬和标准是什么，另外我们在招聘、在甄选采取的是什么标准，这和企业文化有相当大的关系。 这些理念“中庸之道”，社会情感主要来自中国的传统思想和中国生活的信号。攻克、卓越、规范管理，规划化等主要来自于国外的感觉实践和理论。 这一个模型可以表达我对35各企业家的访问工作，还有他图书，看到一些任务，中国的历程家文化的形成当中领导者很重要，而领导者非常重要一点是他怎么去引导下属更好的发展，怎么去处理上下级之间的矛盾，怎么让我们中高层的不离不弃。 他们将管人和管事区分开了，而管人，我更多的来自于我在中国传统文化的修炼和濡染，而管事在来自于我对国际竞争的认识，而当外部环境变化的时候，我们的企业必须要做出决策。 我给大家讲看一个图，这张图可以做到，他就能接受这个结论。 企业文化及其共享。企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定；这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员。 我们看2008年9月15日上午，雷曼兄弟正式申请破产，全世界都知道，德国干了一件事，德国国家发展银行在10点10分的时候，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机支付系统，向雷曼兄弟公司支付了3亿欧元，毫无疑问，3戈欧元将是肉包子打狗有去无回。这十分钟到底干了什么，我想说明我的论据，人人都按照规定做，但是最后给企业带来极大损失。首先首席执行官怎么说？他说我知道今天要按照协议预先的约定转帐，至于是否撤销应该让董事会开会决定。董事长说，我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策；董事会的秘书说，我打电话给国际业务组要求上交风险评估报告，可那是总是占线，我想还是隔一会儿再打吧；而国际业务部经理说星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。负责处理与雷曼公司公司业务的高级经理说，我让人员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息是喝杯咖啡了。-结算部经理说今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转上吧；结算部自动付款系统操作员慢斯坦因说德尔布吕克让我执行转帐操作，我什么也没问就做了；信贷部经理莫德尔说，我在走廊里碰到了是特卢克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信其他人员的专业素养，一定不会犯地基错误，因此也没必要提醒他们。我的理论是说在面对右边那个图的时候，它不是那么规则的，而企业文化是干吗的？是员工能够自愿填补在变革当中因制度不能规范到而留下的工作空白，像流水一样，我知道我单位的利益很重要，没有规定哪个地方有低洼的地方我就要流到哪儿去，像乡村的农民盖房子一样，用石头砌房子，势头之间的缝隙用水泥补上。因此我们说在变革的时代，文化比制度具有更强的适应性，文化是企业生生不息的动力。 华为，任正非在讲文化的时候，他说组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，文化权和思想权是最大的权利，你不认为华为的文化，不能够被提拔使用，但在操作的时候，是吞温水，你不认同我，我不跟你计较，只要好好工作就行，但时间一长他也坐不住了，看来我也不能老不积极，至少你也得假积极，假久了就成了真，假造成了种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。华为在这个阶段，1998年的阶段，对文化的理解是非常功利的，他的目的是能够促进企业的绩效。 我说领导人塑造文化非常重要，我们的领导者能不能做到，我不直接回答，但是我想给大家报告国际上的一个研究和我们的一项研究，美国的光辉国际在全世界针对21万管理者进行一个调查，21万人分五个层次，一线经理、中层经理、总监、副总裁到总裁，这些人都比它同一个行业的不同一个级别的人，他的薪水高出15%，这意味着这些人是行业的优秀者，21万人调查调查什么？调查他怎么在企业做决定的，各位不需要了解有什么任务形势，我提醒各位可以看，全世界21万人的数据表明，从一线经理到中层经理，一线经理是任务型，就事论事，讲究效率，中层经理原来用的是灵活的和别人社交的形式，为什么？因为我们的企业，谁在企业里领导离具体的任务，越来越远，我们对于一线信息的了解越来越少。这个时候领导如果还像一线的经理那样事无巨细的带着别人干，你就错了，因为真正了解的是一线的人，领导是干吗的？跟多别人交流，了解外界的判断，从此制定公司战略，全世界都是这样。有另外一个投入将是欧洲、美洲、亚洲统统分开，还是这样的图，意味着所有的文化差异至少在这样一个商业背景下是不存在的。 我们在2005年研究106位中国企业的一把手，按照美国相同的方式来做，我将这个结论报告给大家，大家看，这个结果当中黄色的是中国106位企业高管，蓝色的带四边形的是美国高管的平均数，蓝色带圈的是亚洲四小龙的平均数，这个充分表明中国106位企业高管的数据和亚洲以及被需的数据完全相反，完全相反什么情况？如果我们再退过这个图，得知的结论是，中国的一线高管和全世界的一线经理相好相反的，那就意味这如果我们还像一线经理一样，就事论事，而没有站在组织之外去思考组织的环境战略和组织内部的建设问题，我们的文化是很难真正塑造出来的，我们的组织能力是很难真正打造起来的，而我们过去一直强调，中国企业想走向国际，真正靠市场化的运作，要想成功存活，最最重要的是企业的综合的组织能力，没有这个组织能力，一定会遇到挫折。而组织能力存在的前提是领导要抛弃工程师的思维，抛弃一线经理的思维，站在组织的上边来看组织，才可以做到。如果这个推理是正确的话，我们就可以思考我们中国企业走出去到底结果如何。 今天讲企业文化的融合，华为是中国为数不多的在这个世界上走出去而且存活得不错的，在世界500强当中，中国民营企业连续两年上榜的只有这一家，在全世界500强当中，只有一家没有上市的就是中国的华为，连续两年上，351位，它的奋斗历程，非常简单地说，21000块钱起家，投资研发，民营企业哪有那么多钱研发？也没有太多政策支持，只能让员工白干，每个月给一半钱，另外的钱回头再给，给完之后你再领钱的时候又告诉你说你表现卓越，给你股票，假的股票，虚拟的，然后一看剩下的这一半钱买股票都不够，怎么办？有时候还得借钱，合资企业获得一些解决这个问题，最终将CC08机做成了，做成以后，中国的二线以上城市没人较小的民间的交换机，只能走农村。在中国的国有企业已经在那儿了，占领了农村，从农村走向国际的时候，才发现与国际巨头比差得太远了，所以这个时候才准备提升华为的整体能力，这就是华为的基本法。等基本法做完之后，我们都在学习华为的基本法和华为文化的时候，华为下一步将会瞄准国际，标准国际市场，像英国的风机，人们发现我必须要符合国际的规范和流程，要符合国际规范和流程，那么华为基本法所弘扬的狼文化，野种狼文化恰恰阻碍了规范化，因此这个时候，当所有都人在学习华为的狼文化的时候，华为悄悄的降温，引来IBM[微博]给他做。华为的冬天将会比今天很多企业面临的困难更大，但是他怎么做的？我认为他能够度够难关，是融合了华为本身的文化和被IBM给他灌输的新的流程化的文化，华为又想，中国以及世界的市场如此变换多端，如果按照国际巨头来做的话，优势又在哪里，最终到去年，明确的提出来，我们要走向国际，不要小心眼，不要做黑寡妇，要开放、要包容。基本法的来历刚刚讲的，当时从农村走向诚实的时候，中国的电信市场已经向国际开放了，也就意味这世界500强当中很多技术密集型企业都进入到中国大城市了，一个小小的民营企业和它怎么较量？不行，所以出台基本法，来提炼华为的经验，103条，我不重复，我只是说华为内部来讲，为什么出台基本比？因为是过去第一次创业的成功，是靠企业家的个人不顾资源、奋力牵引。这个氛围是想提炼文化的，通过文化来凝集共识，来统领组织不同层面的管理实践，刚才说了，他说真正形成并且是推动的就是在十年内陆续产生的近百个子基本法，这些东西将规范我们的行为和管理。也就是说他先出一个精神纲领，她这个东西贯穿所有的企业管理的事件。今天我们回过头来看，在文化建设上，基本法起了很大的作用，因为它让全体人凝聚了共识，北京、四川、武汉、上海、西安高校的年轻人千里奔华为，为了那样一个国内的企业创世界一流，过去了，非常清楚的阐明了，我要成为世界一流的设备供应商，真正阐述了它的价值观，让我们理解到我们不是赚钱，我要做一个真正基业常青的企业，这是在文化建设上，是可圈可点的。 通过这个图，1997年华为开始讨论，1998年开始颁布，基本法1998年正式颁布，上升到第10位。如果从销售额看，1997年是41个亿，1999年跳到了220个亿。华为的两个图片不是在说一定是以基法为代表的文化建设导致这个结果，但是我要说的是，虽然不是因果关系，但是相关关系是说，或许他在正确的时间做了一件正确的事。通过这个文化的建设，作为一件正确的事，因为要晚了，到其快到达一百亿了，你再做，很多坏毛病都来了，是不可能做好的。 刚才我是从文化建设来讲它好，但是这种激情飞扬的语句表达，非常有特色的语言，真的能帮华为走向国际吗？虽然凝聚了共识，虽然调动了员工的积极性，但是未来企业在运营过程当中，在和国际巨头交流的过程当中，那些战略实施、管理控制、持续发展是决定企业竞争力的最重要的东西，依靠激情澎湃的精神力量是不够的，因此与国际企业相比，当时让IBM过来，也帮他们树立，企业的失利太多了，你无法预防和承受突发危机，当危机发生的时候，你雾里看花，员工的职业化也不够，到国外、到香港去工作，9点开发到9点半人们还召集不齐，另外过去的成功靠公司的激情，靠没日没夜的奋斗，靠狼的精神，未来到国际上还可以吗，当一个企业它的人达到1万5千人的时候，每个人都是一只狼，就意味着你已经无法驾驭这1万5千只狼了的。郭士纳1993年接受IBM，华为转深、成功转型。第二点，IBM五积累了非常丰富的研发供应链经验，所以IBM给他做的几件事是什么呢？是改组研发方案IPD，改组它的够应连计划，改组公司的IT系统，改组公司的财务系统。这个东西一旦实施，表面上看是流程和业务模式的变化，其实背后能不能成功，看你这个企业文化的底蕴和文化的素养到底支持不支持它。当时很多人开始站起来反对，原来按照我们自己的办法，做得不是挺好的？我为什么听IBM的？华为任正非讲的话说坚决搞中国版的管理，华为特色的管理，所谓管理创新，在现阶段就是去消化西方成熟的管理。说的更严厉是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进去的懒惰者，我们要让大家穿美国的鞋，让美国顾问告诉我们是什么样子，至于到了中国以后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权利变，我们没有这些权利。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组当中请出去。先老老实实按照流程走一遍，叫讲话，在讲话过程中提小意见就大奖励，提大奖励就不鼓励，因为一个企业的人说要搞颠覆性的创新或者搞全面的创新太难了，他说你按照人家先走一遍，走一遍之后日积月累，发现有的真的不合适，到十年之内我们发现不合适，再改变。我说这个东西是，通过外界环境的变革，原来强调文化，但强调文化，文化可能友爱与规范化，怎么办？我就引进国际上的真正的流程化的东西。流程化的背后还是需要一个新的文化，新的文化必须要让循规蹈矩的工作，所以华为的文化是怎么变的？一，淡化基本法，以文化融入制度。第二，在员工当中推行执行业务流程来推进规范化；第三，不再采取群众动员式的开大会，领导讲，不再做这个事，让人们的激情不要那么太激烈，理性的平静的对待自己的工作。第四，从英国引进国家资格认证NVQ，规定每个岗位上的人的重要资格，其中将执行不执行IBM流程作为其中一个指标，如果你不执行就影响你的考评。当时这样做的目的，是踩刹车，让公司由勇猛变得可控，进而实现可持续发展，最终结果是人均效益大大提高。 冬天是有的，大家看这个数据，1999年120亿，2000年220亿，2001年255亿元，2002年230亿，雪上加霜，高管本人先后两任最重要的高管离职，任正非的母亲在街上买菜被车撞死，思科气势汹汹地将他告上的法庭。大家想如果我们是企业的一把手，面对这样一个企业不行了，自己家庭问题，自己高管问题以及外部的人要灭掉你，那是什么样的压力？华为是怎么做的？第一步，将手底下生产不间断的公司，这个公司到了2007年左右，华为资金不是问题，预计到未来的融资会造成很大麻烦，所以在国有企业的股份都买回来，将名字由诺贝可改成阿庆电器，完全可以上市。第二，到各个地方去跟大家讲华为的未来是有前途的，情况系那么糟糕，上大家不要离职，稳定思绪。第三，460多位高级管理上书要求自动降薪；第四，配股核心员工，共度难关；加强信息安全、交付件控制。优化管理、提高人均效率；优化管理、提高人均效率；成立华三、开拓企业网络市场；重兵推进海外、突破国际市场。最终用了一年的时间，多管齐下，由220亿上到462亿，从此走上了国际化的康庄大道。 华为在发展过程当中，一方面靠狼文化，非常有特色的奋斗精神支持了中国打进农村，从农村包围城市的这条路，但是在城市当中和外国人较量的时候，进一步走向国际化的时候，靠土包子不行，怎么办？彻底学习IBM的，我也是在那个年代进入到华为帮他做人力资源的东西，学FHG的，这些公司对华为的流程财务、IT做出了重要的贡献。 可是你能不能超越西方的企业，在灵活多变的年代进一步奋斗，你不能像西方企业那样一切规规矩矩的，有了客户需求以后再回到厂里生产，人家有那样的平台，我们东方恐怕做不到，因此华为文化有种一个非常成规的成分，从日本回来以后，意识到日本的企业变革已经很难了，要让华为的人不要像日本的企业动不动一定达到共识才办事，这不行。另外2004年华为的气势再次回升，招了大批人进来，怎么保证优秀的人才来以后，不会被老人所压制呢？当时内部也有一种非常不健康的氛围，在低潮期间优秀的人离开了，留下的人等待公司上市，人们形成不好的习惯是谈话的时候先看别深的胸牌，如果胸牌小于2万号的话，说明是老员工，跟他说话要小心点，不敢讲，因此华为的做法是工作八年以上的人花钱给你买断工龄，从零开始，完全打断工号，你不要再看了，由于和中国的劳动法相互抵触，又引发了轩然大波。另外，总部告诫说，总部的人不要动不动以检查工作自居，前方的战士精力都耗费掉了，所以提出今后倒过来，前方指挥后方，不是后方指挥前方，这就是让听见炮声的人来决策。 刚才讲的是在国际的场合下开始学习西方，但是另外一方面坚定不移地执行自己的价值观，这个价值观是什么？艰苦奋斗。他曾经说过很多企业谈转型，怎么可能每周工作40小时就轻轻松松地完成产业升级呢？他说华为是十几万人20年的奋斗才有了今天，如果一个企业的人，每天工作40小时，是不可能产生音乐家、舞蹈家、科学技、工程师的，不管外面怎么说，80后在新时代怎么样，他坚决坚持艰苦奋斗。 所以我今天谈华为的文化整合及第一，坚决反对过渡强调跨文化，忽视现代管理的共性。带来的结果是在2012年第三方公布的全世界四代移动通信，在核心技术上贡献最大的就是中国的民营企业，超越所有的西方企业。因此我总结说，从他的经验当中做到第一，能够让十几万人共享一个远大的目标；第二，通过文化引领吸引各类的优秀人才到这个平台上来；第三，向西方学习，基于对本企业的东西的理解，用适当的架构、规范流程，来规范这个企业。最重要的是，在文化的引领上，以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗的核心价值观。 所以，一个企业在不同的时代保持环境、企业以及企业家理念的核心，另外在一个时代保持核心了，能不能在下一个时代仍然成功地越过他保持和谐，这在相当大的程度上是与我们的企业内能不能做到文化是不是融合百家之长，只有你融合了，才能做到真正的企业创新。如果做到企业创新，我们的企业就能够实现成功的转型。 谢谢各位。 （文稿来自速录，未经审校） |
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