| 谢企华--上海宝钢集团有限公司原董事长 | ||||
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 《中国企业家列传》 － 谢企华
谢企华因领导中国最大的钢铁企业——宝钢而备受瞩目，她参加了宝钢的创建工作，并因能力出众而从一个普通技术人员被不断提升，最终脱颖而出成为宝钢集团公司董事长、总经理和宝钢股份董事长
,
被誉为钢铁业界的标志性人物和驾驭中国钢铁航母之人。
钢铁工业是国家工业化的基础，但多年来中国钢铁工业的技术、装备、管理水平却始终落后于西方发达国家。“文革”结束后，我国长期受到压抑的生产力得到了解放，整个国民经济要求加快发展，但钢铁工业的落后，成为制约我国国民经济发展的薄弱环节。为推动国民经济的发展，加速发展我国的钢铁工业，弥补我国钢铁产品在品种、质量上的差距和不足，党中央、国务院做出了一个英明的决定：在东海之滨建设一座现代化的大型钢铁联合企业——宝钢。宝钢建设的意义不仅是解决上海长期缺铁问题和满足对优质钢材的需求，更重要的是促进中国钢铁工业技术、管理水平的提升，缩短与发达国家
20
年的差距，圆全中国人的强国之梦。当年，为了宝钢的建设，从全国各大钢厂抽调了大批骨干力量，谢企华即为其中之一。
谢企华祖籍浙江鄞县，
1943
年
6
月出生于上海，
1968
年毕业于清华大学土木建筑系，毕业后分配到陕西钢厂，
1978
年
10
月调入筹建中的宝钢。谢企华调入宝钢后即崭露头角，最初负责市政生活设施建设的规划和施工协调管理，在她的积极努力下，迅速使从各地调入宝钢的生产技术骨干有房可居。
1984
年谢企华调任计划处处长后，
将投入产出的效益概念和百元产值工资含量包干运用到工程建设中
，抢回了延误的工期，并节省一期工程投资
2
亿余元，树国家大型基础工业投资管理之典范。
宝钢一期工程投产后，谢企华任指挥助理，协助副总指挥胡志鸿编制宝钢二期工程计划，协调解决了施工、银行贷款等方面的大量实际问题。
1990
年，谢企华已成为宝钢举足轻重人物，升任宝钢工程指挥部副指挥，分管计划、财务与经营管理工作。
1991
年
6
月，宝钢二期工程按期投产，通过二期工程，宝钢形成了年产
650
万吨铁、
671
万吨钢、
400
万吨热轧卷、
201
万吨冷轧板卷、
50
万吨无缝钢管和
260
万吨商品钢坯的生产能力。
1994
年谢企华成为宝钢集团公司副董事长、总经理。
为何选择谢企华做接班人？记者特于
2006
年
7
月
26
日在上海采访了原冶金部副部长、原宝钢董事长黎明。
黎明虽年过七旬，然精神矍铄，反应敏捷，他说：“在计划经济时期，企业相当于国家的一个车间，厂长经理只须把生产搞好、队伍带好就可以了，但市场经济就大不一样了。在宝钢的一次会上，我讲到，包括本人，我们大都是钢铁企业工程师出身，到宝钢后，总是想参予生产，但又要控制自己不要参予生产。以后企业的主要任务不是生产，而是市场和经营。从这样一个出发点，我推荐了谢企华接班。我刚接触谢企华时，她是基建处的副科长，思路清楚，记忆力非常好，给我留下很深的印象。刚到宝钢时，我在工地转了一两个月，当时都说提前一年投产，但我看来看去总觉得不大可能，问有关的人，也说不清楚，于是让小谢用一个多月时间将实际情况都弄清楚了，发现不是提前一年，而是延误一年多。最后经过努力，终于按照国家批准的总进度完成了工程建设。后来谢企华调到计划处当处长，做得也很好。我认为谢企华头脑清楚，管理好宝钢肯定没问题。”
在谢企华执掌宝钢的
10
多年间，宝钢发生了翻天覆地的变化。成为世界
500
强里进步最快的中国企业，证明了黎明独具慧眼和知人善任。
谢企华有一旦认准前进方向，则义无反顾走下去的性格。她认为高起点的宝钢的发展方向始终应该是做高做强，同时，要遵循规律，把握机遇，严格苛求，打造精品，采取进取型战略，以此形成宝钢的核心竞争力。她对自己上任后承担的历史责任和目标是这样认识的：“当国家以前所未有的
300
亿元巨额投资建起宝钢之时，宝钢的历史使命和战略定位就已确立：中国需要有一批世界级企业迎战业已展开的国际竞争；宝钢成败的关键在于：能不能把
300
亿元先进装备转化成技术、质量、成本的综合竞争优势。”
谢企华接棒后，以
1580
热轧项目打桩为标志的宝钢三期工程刚刚拉开建设帷幕，三期工程如完成，中国第一个以生产高附加值钢铁精品为主的千万吨级钢铁航母将挺进国际竞争的大海，同时，三期工程也是一个千钧重担，因投资额仅次于三峡工程，当时冶金系统甚至宝钢内部反对呼声甚高，但宝钢决策层认为势在必行，下定决心自筹资金也要建设三期工程。三期工程投资概算
620
余亿元，超过一、二期投资总合，计划
7
年完成，这意味着谢企华每年要筹措七、八十亿巨资投入，经营方面的压力、困难和艰巨性是显而易见的。
1994
年，中国的经济体制正在发生深刻的变化，由计划经济向社会主义市场经济转变，而很多企业却还停留在以生产为中心的阶段，不关注现金流，不关注回款，也不管市场卖得掉卖不掉，甚至连为谁生产的都不知道就盲目生产。此时的谢企华敏锐地感觉到宝钢必须从追求产值、产量迅速转变为追求企业价值最大化，为此她提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以现金流量为中心”的理念，将追求企业价值最大化作为经营目标，注重提高产品质量和产品品种开发管理，并推行以全面预算管理为基本方法、标准成本管理为基础、现金流量控制为核心的财务管理体系。
针对当时钢材市场疲软和普遍存在的三角债问题，她坚持两条基本原则：一是以市场需求和经济效益为中心，没有需求、没有效益的不生产，按效益排序，尾部的限产或停产；二是以现金流量为核心建立了资金集中管理制度。一方面宝钢规定采购半个月付款，即宝钢绝不拖延付别人的款，但销售也要求客户全额预付货款或定金，以保证宝钢的货款资金安全，夯实了公司效益的“质量”。另一方面，宝钢通过融资权、调度权、运作权的高度集中，保证资金运用的集约高效。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。
为确保经营活动的有序性，宝钢在中国钢铁企业中率先建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度，创造性地实行了月度执行预算，实现了战略、规划、预算三者之间的有机统一，实现了柔性控制与刚性控制的结合以及预算与标准的结合。谢企华在宝钢推行的全面预算管理，是全员参与、全面覆盖和全过程控制的全面预算管理，公司的每一位员工都是预算的执行者；公司所有涉及现金和财务的活动都纳入了预算管理；公司从投资、采购、生产到销售等每一环节都处于预算控制之中。
在激烈的市场竞争中，市场决定了产品的价格，产品成本的高低也就决定了企业效益的高低，改善成本管理成为提高企业竞争力的内在要求和现实选择。
1997
在钢铁产品价格下跌和国外钢铁产品因东南亚金融危机大量涌入中国市场情况下，全国钢铁企业都在学邯钢降低成本。而宝钢则推行了比邯钢更上一个层次的标准成本制。实施对成本事前、事中和事后的全过程控制，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。标准成本制度的建立，促进了宝钢系统、全局、全员的成本控制，实现了成本的持续改良和全过程控制，提升了产品的成本竞争力。
应该说，宝钢以财务管理为中心的一系列举措具有自己的特色，是谢企华基于企业内外部环境变化提出来的动态管理方法。以财务为中心的管理反映出谢企华对企业基础管理的重视，实现了最大限度减少不确定和不完善因素，没有这个基础，应该说就没有日后宝钢的平稳飞速发展。
当时宝钢在经营上的另一大举措则是系统推行以用户为中心的营销理念，坚持“三个就是”：用户的标准（质量和技术）就是宝钢的标准，用户的计划（供货和物流）就是宝钢的计划，用户的利益（经济和效益）就是宝钢的利益。宝钢实行按用途（标准＋α，即国际产品标准
+
用户的特殊要求）组织生产，抓住质量、交货期、服务三大环节，视合同为法律，要求
100
％完成合同。在上述营销理念的指导下，宝钢建立和发展了适应市场竞争的营销体系。首先，宝钢对产品销售实行直供为主的方式，把目标积聚在有发展潜力的下游行业和行业中的重点客户，将其确立为长期直供用户，无论市场如何波动，确保对它们的稳定供货，提供最好的服务，与用户成为命运共同体。其次，宝钢建立了覆盖国内外的营销体系，并致力于在用户所在地区建立钢材加工中心，以及远距离加工配送体制，实现对供应链全过程的控制。
到了
1997
年，宝钢的人均产钢已达到
667
吨，“双高”产品达
60%
以上。谢企华高超管理水平的体现是当年下半年美国标准普尔给宝钢的债信能力评为
BBB+
，这个评级比新日铁还高一级。谢企华对此高兴地表示：“优秀的债信级别是国际权威机构对宝钢管理、财务状况和发展前景的认可。说明我们的企业已经当之无愧地跻身于世界最优秀的企业之列。”标准普尔对宝钢的评级，是中国企业的一个里程碑，意义十分深远。从此向世界昭示，中国人不仅能够建设一个大型企业，也有能力管理好一个大型企业。
1998
年
11
月
，经国务院批准，宝钢联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。但联合之初，上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司的企业普遍存在亏损严重、过度多元化、投资链过长、管理基础薄弱等问题，当时很多人对“联合有没有必要”、“老企业能不能扭亏脱困”、“钱从哪里来，人到哪里去”、“三年脱困目标能否实现”、“宝钢会不会被拖垮”这些问题心存忧虑。针对这种情况，谢企华果断决定采取控股公司的管理体制，集团公司不直接从事具体的生产经营活动，以资产经营和管理为重点，并从战略、装备、管理三方面着手进行联合重组后的整合。
战略方面，谢企华明确提出：宝钢要成为世界一流的跨国企业，必须实行“一业特强、适度相关多元化”的发展方针，充分发挥在钢铁主业上的竞争优势，围绕钢铁主业核心竞争力的提升适度发展相关产业，并实施钢铁精品战略、适度相关多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。
1998
年，正是多元化热门之时，但谢企华清醒地认识到，过度追求多元化无法真正发挥竞争优势，宝钢的人员、品牌、技能等诸方面的竞争优势主要集中于钢铁行业，宝钢只有把钢铁主业做大做强，才有生存的根本。在钢铁主业之外，宝钢通过建立系统的评估体系和对行业的深入调研、分析，在钢铁主业之外，宝钢明确了贸易服务业、煤化工业、信息业、综合利用业、工程技术业、钢材深加工业作为战略性相关产业，金融为相关支持产业，与此同时，宝钢还对下属
836
家子公司进行全面的清理整顿，对其中
579
家进行了关停并转，对不满足与钢铁主业相关性要求，没有发展前景的资产实行坚决退出。对予以保留的企业，依据战略规划实行专业化拆分、归并，组建了一批具有专业优势、规模优势的子公司。应该说，知取舍是谢企华对宝钢的巨大贡献。
技术装备方面，宝钢从长远利益出发，以用户需求为导向，坚持生产规模必须转化为市场规模的原则，编制了总体发展规划，并通过淘汰落后工艺装备、调整生产布局等措施，高起点改造和建设了一批专业化精品钢材生产线。
在管理方面，宝钢大力推行全面预算管理、标准＋α的按单生产等先进管理模式，对老企业的组织体制、业务流程、基层管理、信息化进行全面再造。同时还积极稳妥地推进主辅分离辅业改制和减员分流再就业工作，解决了老企业涉足行业过多、投资链条过长、冗员多、管理基础薄弱等问题，为钢铁主业的发展奠定了管理基础。
1999
年，曾连续亏损
5
年的益昌薄板扭亏为盈，实现销售收入
16.62
亿元，实现利润
1258.78
万元，其他一些生产经营非常困难和严重亏损的老企业也不同程度地实现扭亏为盈。
2000
年
2
月
，宝山钢铁股份有限公司成立，
11
月
发行人民币普通股
18.77
亿股，
12
月
在上海证券交易所挂牌上市，成为当时中国证券市场上最大的一次募股，宝钢股份的上市，是宝钢运用资本经营战略促进钢铁主业发展的重要举措。
在谢企华的领导下，
2000
年
12
月
20
日，宝钢三期工程正式宣布建成投产，三期工程共采用新技术
243
项，其中属于世界领先水平的技术
158
项，可生产镀锡板、镀锌板和冷轧板、冷轧硅钢板等高技术含量、高附加值产品和各种“双高”冷轧产品，从而使宝钢产品的质量全面跨入世界一流行列。三期工程的建设使宝钢股份在单产的生产规模上位居世界第二，无论是劳动生产率、吨钢能耗，还是品种质量都具备了和国际强手竞争的实力。同时，宝钢实现了环保项目与生产项目同步设计、同步施工、同步建成。在宝钢的工程总投资中，环保投资占
5.3
％。三期工程建成后，厂区工业用水循环率达
95.6
％，烟气排放大大优于国标规定，绿化率达
42.65
％，空气质量达到国家二级风景区标准。三期工程的胜利完成，使宝钢实现了从量到质的飞跃。谢企华打造世界级钢铁企业的目标又前进了一大步。
2001
年，原上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司的下属企业全部实现扭亏为盈。
2002
年，中国钢铁行业经历了一场前所未有的危机。在中国加入世贸组织后的第三个月，一场世界范围内的钢铁贸易战就把中国钢铁业卷入其中。当年，美国启动
201
特别保护条款来保护本国钢铁业。由于美国的贸易保护，国际钢铁产品纷纷涌向中国市场。在此关健时刻，谢企华带头联合鞍钢、武钢等国内钢铁企业，向政府递交了反倾销调查的申请并最终赢得胜利，
维护了国内钢材市场的公平竞争秩序，也为国内企业正确利用国际规则，依法维护合法权益起到了示范作用。
同年，世界国际钢铁动态（
WSD
）对全球钢铁企业综合能力进行了评比，宝钢股份位居第四，超过日本新日铁、美国
US Steel
钢铁公司和世界粗钢产量最大的阿塞罗等国际老牌钢铁企业，这是我国钢铁企业首次获此殊荣。谢企华宣布，上海宝钢集团公司要在
2005
年成为世界
500
强之一。她强调“成为”而不是“进入”
500
强，不只是从销售收入上看中
500
强的最低门槛，而是注重做强，拥有在世界同行中的发言权和与国际大公司竞争的实力。
2003
年
2
月，谢企华担任宝钢集团公司董事长、总经理。
随着中国市场经济的发展和竞争的日趋激烈，企业的竞争模式开始发生转变，企业必须按照双赢的原则构建起完整、优化、具有竞争力的供应链系统，与客户、供应商等合作伙伴之间进行协同运作，从而实现优势互补，共同增强市场竞争力。为适应这种转变，谢企华提出了战略供应链的管理思想并领导宝钢推进实施了“打造最具竞争力的钢铁战略供应链”策略。
2003
年，宝钢与三大汽车集团签订紧密的战略合作协议，抢在对手尤其是国外对手之前巩固稳定了供货关系
;
与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛合资组建了宝钢新日铁汽车板有限公司，与阿赛洛、上汽合资建设激光拼焊合资项目。同时，宝钢还按照投资资源、控制资源、经营资源的方针，在全球铁矿石、运输价格大幅度上涨之前果断与上游核心供应商建立了战略联盟。例如在铁矿石方面，宝钢与巴西
CVRD
合资组建宝华瑞矿山股份有限公司，年产
600
万吨铁矿石，与澳大利亚哈默斯利合资开矿，年产矿石
1000
万吨。同时还与上游供应商签订战略联盟意向书，在销售等方面进行合作。上述战略举措直接确保了资源的稳定供应。以往中国钢铁企业签订的长期购矿合同都是被动执行日本钢铁企业与海外矿石企业谈判后的亚太区公开价，正是由于宝钢在资源控制方面具有了优势，宝钢从
2004
年起获得了加入全球矿石价格谈判的话语权，并作为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判。
2003
年
6
月
12
日
，在一钢、浦钢、五钢、梅山等老企业的技术装备、管理水平全面提升的基础上，谢企华果断摈弃了控股公司体制，
大胆提出并实施“一体化”策略，她明确指出“宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体。最终要成为国际资本市场的公众化公司”，并为此采取了一系列举措。体制方面，她以宝钢股份为平台，将钢铁生产体系、供应链体系以及相关产业的优质资产注入上市公司，发挥钢铁主业协同效应，提升核心竞争力；业务方面，她排除各种困难，在采购、营销、财务、信息化、企业文化建设等各个方面大力推进一体化运作，例如采购方面，对矿石、煤炭、废钢、生铁等大宗原燃材料实施了集中采购，通过锁定长期资源、统一优化物流等手段，保障了大宗原燃料的供应，并有效地控制采购风险、降低采购成本，发挥了集团经营资源的整体优势。“一体化”的提出被称为
宝钢发展史的第二个里程碑。
2003
年
7
月
12
日
，新出版的《财富》全球
500
强排名榜上，宝钢以上年实现收入
1024
亿元人民币（折合
145.48
亿美元）的成绩入围
500
强，位列第
372
位，成为中国制造业第一批进入全球
500
强的公司。专家评价这是中国从钢铁大国向钢铁强国迈进的一个里程碑。如愿以偿之后，没有庆功宴，更不见铺天盖地的广而告之，当记者们蜂拥而至时都被一一谢绝，谢企华表示，成为世界
500
强只是宝钢的一个阶段性目标，宝钢的最终目标是成为一流的跨国公司。她还强调：“宝钢进入世界
500
强不是只看重形式和规模，而是要在技术、管理、机制等方面向世界
500
强看齐，具体而言，就是以提高核心竞争力为基本目标，以观念转变带动机制创新，以技术创新提升产业结构，通过生产经营和资本运营相结合的方式，追求价值的最大化。宝钢未来的蓝图是，至
2010
年，拥有宝钢的重大专利技术和独创技术，带动中国钢铁工业水平的提高，成为世界最具竞争力的大型钢铁企业之一。”
2004
年，宝钢股份增发收购了集团公司的
钢铁生产体系、供应链体系以及相关产业的优质资产，这意味着宝钢
“钢铁主业一体化”进程迈出了坚实的一步
。随后，世界主流媒体《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《华尔街日报》纷纷把最具影响力的女企业家、世界最具影响力的女人和中国最具影响力企业领袖称号加在了她的身上。对此谢企华表示：“我觉得这不是对个人的认可，关键是对宝钢这个企业的认可，说明宝钢在国际上已经有自己的品牌。”
谢企华不是一个英雄般的企业家，一向低调，当然，她或许从来也没想到
2004
年自己会成为世界关注的焦点人物，但谢企华却成为了国际公认的世界级企业家。世界级企业家是能创建世界领先企业的企业家。独立思考、创新精神是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理是世界级企业的根基。
2005
年，谢企华荣获由中国企业管理科学基金会颁发的中国企业管理最高奖——首届袁宝华企业管理金奖。
随着一体化的实施，宝钢的发展又进入了一个新的阶段，在实现了宝钢几代人的追求和梦想———成为世界５００强之后，谢企华提出要开始向成为一个“倍受社会尊重”的世界一流跨国公司的目标迈进。她表示“面对着世界经济、科技的大发展和国民经济持续稳定发展的历史机遇，面对着前所未有的激烈的市场竞争，面对着从中央到广大投资者的充分信任和殷切期待，我们深感责任重大，任务艰巨。
2006
年年初，胡锦涛总书记视察上海的时候，对宝钢的建设和发展又提出了更进一步的要求，要求宝钢不仅要牢牢巩固世界５００强的地位，而且名次还要向前走。”
在
2006
年最新公布的美国《财富》杂志全球
500
强企业榜单中，宝钢以
215.14
亿美元的销售业绩位列第
296
位，比上一年度提升了
13
位，
3
年内位次跃升了
76
位。这也是中国完全竞争性制造企业的最好名次。
没有世界级企业家便不可能产生世界级企业，一个管理者的能力来源于其个性、文化背景、世界观和阅历经验。谢企华的工作作风是谨言慎行，集思广益。宝钢与谢企华长期共事的一位部门负责人向记者介绍，在开会的时候，她很少第一个发言，总是让大家充分发表意见后，再最后综合，对下属尊重是她的特点。没有人见过谢企华对下属发脾气、拍桌子和直接的批评，她表达不满的方式是不断问问题，让对方自己意识到有问题了，承认错了，她才满意地笑了。同下属谈话时多花一点时间，对自尊心所起的作用是不言而喻的。有一个日本的高级管理者去拜访禅宗法师，法师献茶，当茶杯斟满了，法师还继续斟下去，那位高级管理者很吃惊，法师说，像这个杯子一样，你充满了自己的思想，若不将杯子倒空，我怎么能告诉你禅宗的道理呢？谢企华就是这样一位时时将杯子倒空能充分吸纳别人意见的智慧领导者。
宝钢集团财务部周部长告诉记者：“谢总的性格是谨慎和讨厌复杂、花哨的东西，对工作非常细致、认真，有时厚厚一本财务报告，她会一字一句看，而且对数字的记忆力超强。”谢企华曾表示，宝钢积累了发展、改革的丰富经验，贯穿其中的精髓是严格苛求的精神、学习创新的道路和争创一流的目标，在“严格苛求”方面，谢企华的确做到了以身作则。专心、负责、果断、实际、自律是谢企华的基本工作作风。
2006
年
2
月
18
日
下午，人民大会堂一楼大厅，“
2005
年中国十大经济女性年度人物”颁奖典礼开始前，女企业家们被安排在一起，等待合影。一家媒体如是描述那一刻的场景：“如果问在场的任何一个人获中国‘十大经济女性’
2005
年度人物大奖的是谁？人们会异口同声地说：是宝钢的谢企华！然而，人们并没有注意到她何时来到现场，她就在那里站着，微笑着，看着眼前发生的一切，这就是宝钢集团的掌舵人，素有‘中国钢铁界铁娘子’之称的谢企华。”
谢企华简历
浙江鄞县人，
1943
年生，中国共产党第十五届、第十六届中央委员会候补委员；
1961
年至
1968
年
就读于清华大学；
1968
年
7
月～
1978
年
10
月
陕西钢厂工程设计组
副组长
；
1978
年
10
月～
1984
年
10
月
宝钢工程指挥部
副处长、处长
；
1984
年
10
月～
1990
年
7
月
宝钢工程指挥部
指挥助理
；
1990
年
7
月～
1994
年
7
月
宝钢工程指挥部
副指挥；
1994
年
7
月～
1998
年
11
月
宝钢集团
副董事长；
1994
年
7
月～
1998
年
11
月
宝山钢铁（集团）公司
总经理；
1998
年
11
月～
2003
年
2
月
上海宝钢集团公司
副董事长、总经理
；
2000
年
2
月
宝山钢铁股份有限公司
董事长
2003
年
上海宝钢集团公司
董事长、总经理
；
2005
年
辞去上海宝钢集团公司
总经理；
2005
年
1
月
29
日
，在中国钢铁工业协会举行的
2005
年理事（扩大）会议上，被选举为中国钢铁工业协会的新一任会长；
2006
年
5
月，辞去宝山钢铁股份有限公司董事长职务，继续担任上海宝钢集团有限公司董事长。
谢企华语录
1
、现在宝钢跟世界的钢铁顶尖企业还有差距，这个差距就要靠我们拥有比他们更快的发展速度才能赶上，如果我们的速度跟他们一样，那这个差距会继续保持。这种发展速度来自创新，包括我们在技术上、装备上，更是在掌握这些技术装备的人才的素质上面。
2
、与其让国外企业来收购，不如我们自己先把提高集中度的工作做好。因此，宝钢在新制定的“十一五”规划中有了“干
3000
万吨，看
4000
万吨，想
5000
万吨”的战略思路。
3
、保护只是一种临时的措施，我们应该抓紧这个时间，加快调整步伐，以便于将来真正可以跟发达国家钢铁企业去一决雌雄。只学会利用世贸规则是远远不够的，应该把更多的精力用在主动的技术创新上。
4
、与高层管理人士进行沟通是非常重要的，要使他们知道公司的发展战略，并使他们追求公司的价值目标──即用我们独特的企业文化实施现代管理。宝钢和我本人也高度重视优秀人才的培养。
5
、目前中国企业在国际合作上总体上处于低级层面，随着中国企业发展战略的转型低层次的合作方式不适应发展现实，必须要实施更加深入的国际合作，寻求新的合作方式和路径。中国企业发展战略的创新和转型主要体现在从粗放增长向可持续发展的转型，这是发展中国家甚至世界经济面临的共同问题。作为国家的发展战略，逐步提高到追求社会和经济全面发展，更合理的经济结构，更有效的资源配置、更有效率的资本运作和管理，这必然促使中国企业加快转向走可持续发展的道路。
6
、我们在高端技术以及产品方面对外国的依赖不利于产业结构的调整、升级和技术创新。为了在更广泛的空间、更好的更全面的利用外部资源，改变我们被动创业的局面，有效提升中国技术产业结构，中国企业必须实施引进来、走出去相结合，这才是完整的国际化。
7
、宝钢是中国改革开放的产物，在全球范围优化产品、技术、人才市场等关键要素的配置，逐步从产品贸易的合作发展到技术贸易合作，从一般贸易投资发展到海外事业的投资，从统一合作发展到上升为工业链走出一条全方位多层次的合作发展之路。宝钢的战略决策将以高起点和创新作为基础，以塑造和培养规模竞争优势作为战略合作的重点，以平等互信作为战略合作的基本理念。宝钢将和国际跨国公司一起面向未来，并且采取水平分割的模式，只有通过深化合作才能营造良好的技术、人才、投资环境，做大做强高端技术及产品市场，为国际合作注入更大的生机和活力。
8
、合作就是力量，既是成长的力量也是发展的力量，宝钢愿同世界上所有优秀企业优势互补、深化合作，携手共同创造更加美好的未来。
9
、我国已成为全球增长最快的钢铁市场，世界知名钢铁跨国公司纷纷进入中国寻找合作伙伴，而国内钢铁企业之间的对话合作、兼并重组也如火如荼，同时我国钢铁企业正面临产业结构升级和区域布局调整的历史重任。这要求中国钢铁工业协会充分发挥自身的影响力和凝聚力，强化沟通、协调和信息服务功能，协助企业把握发展方向，推进中国钢铁工业健康、平稳发展，提升中国钢铁工业的国际竞争力。
10
、宝钢未来的蓝图是：争取在
3
至
5
年时间内，通过技术创新，拥有一批世界一流的技术，至
2010
年，在世界钢铁业界拥有宝钢的重大专利技术和独创技术，带动中国钢铁工业水平的提高，成为世界最具竞争力的大型钢铁企业之一。
（雷建执笔）
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