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张和是我国现代工业制冷产业的奠基人和开拓者，他领导的大连冰山集团，已经发展成为中国最大的工业制冷设备生产企业和最大的制冷成套设备出口企业，许多产品的技术水平雄居世界颠峰并在市场占据主导地位， 2005 年成为辽宁省、大连市装备制造业首家销售额突破百亿元的企业。

张和 1938 年生于辽宁省法库县，毕业于沈阳工业大学， 24 岁大学毕业即分配到大连冷冻机厂（简称“大冷”，冰山集团的前身）， 1984 年接掌帅印。这位总工程师出身的企业家儒雅而不失精明，谈吐简捷明快，思维缜密。他说：“‘十五’期间，我经常告诫下属，夹着尾巴做人，叼着草根干实事，少说多做，讲多了草根就掉了。”

张和回忆道：“大学毕业时，朝夕相处的同学们要分手了，那时我就暗自下定决心，十年以后见高低。毕业后的志愿是老老实实钻研技术，写几本机械专业的书。到工厂后，我接触了大量的实际问题，在实践中由于理论与实践相结合，使自己的技术水平得到了很大提高和充实，我将在实际工作中遇到的技术问题进行整理，空余时间就埋首图书馆查阅资料，几年下来这些技术资料积累了好几箱，可惜‘文革’时都失散了。”

“文化大革命”打碎了张和的梦想，知识分子被称为“臭老九”，技术没用了，将来干啥也不知道了。在劳动锻炼中，张和苦读了党史、政治经济学、哲学、辨证法等方面的书，获益匪浅，不仅自己的世界观初步形成，并能用辨证的方法观察问题，他谓之坏事变好事。

在下放劳动的过程中，不甘寂寞的张和给工人和下放的干部们办了个黑板报，后来又发展成为一个油印的小报《战地黄花》，并练就了一手漂亮的蜡笔字。他用哲学的观点宣传感人的劳动场面，领导发现了人才，于是调张和到市委新闻班学习一年，后来当上了大连冷冻机厂的宣传部长。在宣传部长任上，恰值那时提倡干部、党员要读《国家与革命》、《德国古典哲学》、《法兰西内战》、《矛盾论》、《实践论》等七本书，身为宣传部长的张和由于承担宣讲之责，必须熟读这些著作，他甚至能将毛泽东的“两论”背下来，由此使自己的马列主义理论水平有了很大提高。改行的张和，领导看他是 70 年代入党的，认识问题和处理问题有一定的理论水平，于是又让他当党办主任兼厂办主任。

粉碎“四人帮”以后，张和的思想发生了转折，他说：“大学毕业后想和同学们十年以后见高低 , 但在技术方面的抱负没能如愿，结果，在下放劳动中，通过写点小故事，经历了当宣传部长、党办主任的过程，得到的东西是系统地学习了马列基础知识，但是自己所学的专业技术却丢掉了许多年。思来想去，感觉自己对工程技术还有基础，当初想在专业技术领域大干一场的雄心还没泯灭，应该重返技术队伍。而且，自己对马列主义、毛泽东思想基本的东西也有所掌握，对事物，尤其是方向性的问题看得比较准，今后在把握大方向的问题上绝不会犯愁了。”

张和回到技术队伍后，担任总工办主任，后又提为副总工程师。在这个阶段，他的一项重要工作是搞企业的发展规划，他在冰山集团的四十余年中，经历了制定“六五”到“十一五”企业发展规划的全过程，其中，除协助参与了“六五”规划的制定外，其余规划都是他亲自制定的。张和指出，企业发展规划的重中之重是产品规划。

张和说：“大学毕业后两年，被借调到机械局搞行业规划，那时年轻，工作热情高涨，全国各地跑，两年写就的行业规划报告，领导连看都没看一眼。我觉得在局里工作太空，那里决定一件事情很慢，不适合自己的性格。”后来几任大连市市长要调他到政府任要职，张和都没同意。

（ 1 ）、重组领导班子唯才是举。 7 个厂级领导，他留了 4 个老的，选了 3 个新的， 3 个新领导中一人争议很大，此人是工程师，平时有点刺头，但张和认为他搞销售有一套，对产品性能都很了解，口才也很好，是个人才。另一个新领导是西安交大毕业，原任厂里的总工程师。中层干部他只免了一个办公室主任，此人嗜酒，形象欠佳，其余一个未动。

（ 2 ）、组织全厂职工讨论 1985 年年度计划。张和说：“进入市场经济了，我们存在什么问题，什么是致命的问题会影响企业的发展是我要求讨论的重点。按理说， 1985 年的计划，老厂长已经讨论定下了，我执行就是了，为什么还要重新讨论呢？这是因为我已经胸有成竹，我深知这个企业的大问题是质量问题，质量问题又是落后的装备问题造成的；此外，企业管理涣散，刺头多、不干活的多，你要完成一个超额的计划，只能拼设备，质量肯定达不到要求。所以，经过讨论，我将年度计划削减了 30% ，机械局的局长很支持这个决定，说就按你这个思路干，不能以拼设备、降低质量为代价完成高指标。”

同其他老国企一样，由于吃惯了“大锅饭”，干多干少一个样，劳动纪律涣散。企业要发展，必须要进行大刀阔斧的改革，而每闯一步，都困难重重，张和说：“我们这一代人，确实担负着改革开放初期的开拓者之责，既要有智慧，又要有胆略，干大事、处理大的问题，胆略更要大于智慧。在改革中，我想没什么可怕的，自己一身清正、廉洁，就不怕别人说三道四。”

在工资发放方面，过去开支，要由财务部门提几麻袋的钱，分成小麻袋到工段，工段再分到班组，由班组长装成小纸袋，而且要签名领取，在签名的时候，经常发生如果某人发现比别人少拿了几块钱，就闹将起来，人与人的矛盾有时几年解不开。张和实行了全体职工工资一律从银行拿，工资是保密的，你只知道自己的，没必要知道别人的。

在分配制度改革方面，主要解决了干多干少一个样，不干活就不给钱。张和先拿三个车间搞试点，上不封顶下不保底。试点中，三车间的一个工段长按老经验认为，上边的规定一定是说说而已，不必当真，还是四平八稳地干，结果，按新办法，别的工段长收入都过了千，他只得八百，于是到车间主任那大闹，还罢工一天。事情告到张和，经查属实，张和不仅同意撤换这个工段长，而且还召开全厂大会，当场宣布撤了这个工段长任命了新的工段长，显示了改革的决心。

世界上最杰出的企业和企业家无一例外都会灵活运用“宽严并济”，所谓“严”，就是任何人都要不折不扣地严格执行纪律，“宽”就是丢下绳子勒住而又掌握控制绳子适当放松的技巧。张和说，有一个开吊车的女工，经常不上班，所以拿的工资很少。这位女工找到车间主任，抄起烟缸就砸过去，按规定，应该开除，但张和感觉还是个认识问题，又考虑这个女工家里生活比较困难，自己也承认了错误，后来就做车间主任的工作，将这位女工调到了别的车间工作，后来这位女工一直干得很好。

张和说：“我们这一代人正赶上改革开放国有企业从百分之百的计划经济向高度竞争的市场经济转型的过程，担当了改革开放初期执行者和开拓者的角色。我认为，冰山集团二十几年能发展到今天，关键是改革开放的结果，国企不改必死，不开放也必死。冰山集团发展中很重要的一个方面是一直坚持改革，在辽宁省、大连市始终跑在前面，我们第一个实行了厂长负责制，第一个承包经营，第一家进行股份制改革，这个过程，走过来看似简单，但做起来非常不简单。”

张和讲述了其中的一个改革过程。 90 年代初，张和到南方出差，发现那里冒出一个什么“仿三资”，他很觉新奇，于是登门探其究竟，听人家讲了一大通，原来就是把所得税 55% 变成优惠政策的 27% 。张和于是给市政府打了个报告，也要求实行“仿三资”，魏富海市长一看报告大怒，拍着桌子说：“张和要干什么？这是带头闹税，前一段承包已经让给他不少了，叫他来！”厂里的人惊慌失措地赶紧给正在日本考察的张和打电话说：“魏市长火了，说你闹税，说你就是想把五十五的税整到二十七，让你赶紧回来，否则同市政府的关系会处不好”。张和说：“不用慌，我还有好几件事没办，等办完了回来后就找魏市长。”从日本回到大连后，张和就给魏市长秘书打电话求见，没过两天，秘书即电话通知张和下午三点到市长办公室。魏市长见到张和，仍余怒未消，张和对市长说：“我向您汇报南方国企‘仿三资’情况，真正的合资企业所得税是 15% ，‘仿三资’的是 27% ，你让我这一块，我可以有把握将一个‘大冷’变成 10 个‘大冷’，一个‘大冷’的税即便是 55% ，一年才缴你 500 万， 5 年才 2500 万，如果我十个‘大冷’给你纳税，是不是比 55% 多得多。”魏市长一听有理，马上将经委主任等相关领导找来说：“张和的报告我同意了，马上就办。”张和说：“在市长支持下，后来何止 10 个‘大冷’，是 200 个‘大冷’，各方面都翻了几番。”

张和在领导冰山集团的实践中，认为国企坚持社会主义方向是大的基本原则，具体来说就是党的建设必须坚持，工会的作用必须坚持，反腐倡廉必须坚持。而在现实工作中张和却发现，党政两套班子合不到一起，一研究党务，行政部门的人睡大觉；一研究生产经营，党委、纪委的人睡大觉。而国家在改革开放中，又提出以厂长为中心，为了解决两心变一心，将班子拧成一股绳，张和请示市委组织部进行试点，实行一人“双职双责”，即董事长、总经理兼党委书记，纪委书记兼人事副厂长，党委副书记兼工会主席等，实行以后，党建、生产、决策都顺畅了许多，效果很好。 1993 年江泽民总书记视察冰山集团时，张和汇报这一情况后，总书记很高兴。后来在党的十四大明确了企业领导班子要“双向进入”，即党委书记可以当董事长，董事长可以做党委书记。

从 1984 年底开始，刚上任不久的张和即频繁带领技术人员出国考察，深入细致地调研世界先进制冷技术，几乎每月一次。在考察中，一般厂家出于技术保密只让你在样品室看一看，这样很难对它们的核心技术有实质性了解。后来，张和便采取买产品的方法，让厂家详细介绍其产品的技术性能。张和率技术人员利用两年时间集中对发达国家进行了行业调研，耗资数百万元，他深知这笔钱花得非常值。同时，他还投资组织全国制冷业专家，研究制冷业的产业链，编撰了《当代世界制冷机水平》、《当代世界制冷工艺装备水平》两部书，这些工作使张和对世界行业情况、主要厂家情况、技术情况等了然于胸。张和还先后派出由公司领导、中层干部和销售人员组成的调查组 , 分 15 批奔赴全国各地 , 遍访 26 个省、自治区、直辖市的 62 个市、地和 145 个县以及 200 多个乡镇，对这些地区的制冷设备需求情况作了全面调查。

张和说道：“我上任 20 多年，没有发生过一次决策失误。”在企业管理中，一把手的工作，唯一不能让他人分担的是决策，决策正确，能成就千秋大业；决策错误，则会损失惨重甚至粉身碎骨。没有发生过一次决策失误的企业家，简直就是神。张和为什么没有发生过决策失误，因为他是用科学的方法去决策。张和的决策方法中最重要的一条是重视调研，而且他的调研不是蜻蜓点水式，是非常扎实的调研。当一个决策是建立在这样的基础之上时，出现失误的概率就小多了。张和不仅重视调研，而且能在充分掌握情况数据的基础上，用他的哲学头脑进行分析综合，于是产生了他的战略决策，使他非常清楚地知道自己的企业今后的发展轨迹。从战略至上的角度，调研是基础工作，没有调查研究，就没有正确的战略决策。

张和说：“改革后的问题是开放，在竞争激烈的市场环境中，不合资合作，不实行开放根本不行。在开放方面，我走了几步棋，第一步是领着大家伙到国外搞调研，使我们对国际制冷行业、产品水平非常清楚。有人批评我出国像逛大街，不下车间，我很清楚，如果我不出去，不掌握国际水平和发展方向，企业就要完蛋。从 90 年代初到现在，我们一共搞了 32 家合资企业，谈判中，我们对世界情况了如指掌，哪个国家有什么，什么东西是先进的，都清楚得很。搞合资我有几条原则：一是跳跃式原则。我们有的产品与国外相比差距最少 50 年，一步步跟你永远赶不上，所以我要合资就一定要能达到世界先进水平。二是我要与世界 500 强合资。三是合资的产品必须有强大的技术后盾。”

张和的第一家合资企业做得很辛苦。 1986 年的 5 月，张和率团到了日本三洋公司和德国的林德公司，从两家公司各买回 100 台小型压缩机，装配后投放市场，经一年后比较，确认三洋为最佳合作目标。目标确定后，张和即两次赴东京三洋总部，但都吃了闭门羹，因为见不到高层，合作无从谈起。张和于是动脑筋搜集三洋高层的资料，看能否找到突破口，他查到三洋社长黑河力和副社长仓桥，早年都求学于旅顺工业大学，而厂里一位姓曲的工程师亦毕业于旅大，通过曲工，又找到了大连理工大学的一位与三洋社长、副社长是同班同学的教授，于是， 1988 年冬，张和在东京三洋总部，通过同学相聚，顺利说服了三洋社长到大连合作办厂。

虽然接触到三洋的高层十分不易，但在具体合作办厂的谈判中，张和却依然坚持其凡事要“明白”、不苟且的个性，在股比、技术转让费比例、引入机型等方面双方反复讨价还价，直至 1992 年 8 月，双方才在棒锤岛宾馆签署协议。日方原计划这个厂三年建成投产，但张和却要只争朝夕。他亲临现场指挥，结果生产厂房仅 8 个月即完成，在 1993 年 3 月实现了投产，当年即盈利 700 余万元。此举震惊了日本三洋公司并大喜过望，认为与张和的合作前途广阔，紧接着相继合资成立了大连三洋压缩机、大连三洋冷链、大连本庄化学等 13 家公司。

三洋电机株式会社社长井植敏参观后甚为惊讶，他认为与冰山集团合资建厂的速度之快，投产后盈利效果之好，管理水平之高，在全球均可称得上一流，甚至比日本本土的一些企业还好，他邀请张和到日本给三洋高层领导讲课。 80 年代初，日本管理第一、产品质量第一的风潮令美国人自认办企业世界无敌的信心大为失落，重拾信心的关键是拥有超过日本管理和技术水平的企业。所以，张和的贡献，不仅仅是企业取得了好的效益，而更重要的是说明，中国人的管理水平亦不输他人。

此后，张和一发不可收拾，相继与日本富士电机、美国英格索兰、德国林德公司等世界 500 强大公司联手成立合资企业，资产总额从 4000 万元达到过百亿元，集团的主要产品囊括工业制冷成套装备、农副产品深加工成套装备、食品流通领域冷冻冷藏成套装备、中央空调成套装备、石油化工装备等。目前集团产品中 75% 已达到国际同行业先进水平， 25% 达到了国内领先水平。张和的 32 家合资企业无一亏损。 “ 冰山 ” 品牌被国家认定为中国工业制冷空调行业唯一的驰名商标，也是国家重点支持的出口名牌。 2005 年 “ 冰山 ” 牌螺杆制冷机又被评为中国名牌。冰山集团的工业制冷产品国内市场占有率达 60% ，冷冻冷藏产品国内市场占有率达 70% 。“冰山”已经可以代表中国制冷行业的顶尖水平，与进入国内市场的美国、欧洲等国际著名大公司抗衡。

在资本和资源都充沛的情况下，张和并没有分神于多元化，仍执着于将主业做大做精，他说：“我国工业制冷起步于五六十年代，是个新兴工业，这个产业发展空间非常大，应用特别广，从高端的国防到民用，没有不用冷和热的，我下决心一定要攀上这个领域的高峰。这个产业将来还会有很大发展，所以，我没有必要分散精力于另外的领域。”

为达到在一个领域做精的目的，张和在引进的同时，同步抓紧进行消化吸收和自主创新，通过自主研发与引进技术相结合，他还实现了产品结构的调整，拥有了一大批适应市场需求和变化的高科技含量、高附加值的产品，企业的核心竞争力大大增强，经济效益快速增长。目前大连冰山集团拥有一个国家级技术中心，三个博士后工作站，一个设计研究院及合资企业研发中心等。以国家级技术中心为核心 , 建立了决策、执行和操作层层次化的技术创新组织体系。

张和在自主创新、科技开发方面累计投入经费 8 亿多元， 2005 年又拿出 1700 万元，提升制冷压缩机及应用技术等试验系统的能力和水平，以满足技术研发升级的需要。适应市场需要而进行产品结构调整是研发的重要目标，研发的新产品有 500 多项，其中在开发消费类产品、农产品深加工用的制冷设备等方面获得很大成功，集团两大类、五大成套、十大系列的主导产品，彻底扭转了单一依靠投资类产品唱“主角”的局面。

张和认为企业发展的主要矛盾是人的问题，有了人才，才能在技术上领先，技术领先的产品才有竞争力，许多制冷企业就是因为缺乏技术而被有技术的企业挤垮。张和是爱才如命的人，他愿意倾万元“买”本科生，百万元“买”博士后，他说，人是冰山得以发展至今的绝对主因。 2001 年，一名清华大学制冷专业的博士后被张和相中，博士后的要求不复杂：北京、大连各一套房子，以及爱人在大连的工作，张和答应了，“买！”由于房子的所有者不能是企业，张和以自己的名义买下了两套总价超过 100 万元的房子。去年，他和老伴一起去北京，把房子过户到了博士后的名下，因为工作成绩已经显现。

在合资办企业的过程中，先引进技术，然后制造产品、销售产品，这样搞下去，张和认为企业没有生命力，到 2000 年以后，便要求合资企业都要成立技术开发部或研发中心。冰山集团的技术中心现有技术人员 2000 余人，均为大学本科以上学历，其中硕士研究生和博士就占 21% ，已形成以年轻技术带头人为骨干 , 大学本科以上人员为主力的人才队伍。为了提高工程技术人员的业务能力，冰山集团每年都选派 200 ～ 300 人到国外深造和参观考察。

为了加快技术中心的创新步伐，张和还加强与高等院校和科研院所的交流与合作，与北京华商设计院共同开发全热氨融霜冷风机产品；与英国伦敦城市大学继续合作，每年派出 3 ～ 4 人赴国外研发分部学习深造，联合进行新型环保制冷剂的应用研究及新型高转数螺杆机组设计工作；与清华大学合作开发真空冷冻干燥装置；与大连理工大学力学系合作，对压缩机机体强度应用有限元应力分析软件进行了重新核算、优化设计工作，推行计算机辅助工艺软件的应用工作，并在公司机械加工事业部推行精益生产方式等。冰山集团还开发出利用海水、湖水、城市污水、工业冷却水等资源，将低位能转化为高位能来作能源的大型水源热泵机组，该机组可为大型建筑群提供集中制冷、供热，技术已达世界领先水平。这种水源热泵可节省电力消耗 50% 以上，大连市政府对这个项目高度重视，已经正式批准在大连的星海湾、小平岛、大连湾等进行成片供热、制冷实验，如果成功，对我国节能功莫大焉，因为建筑能源消耗占总能源消耗 60% 。冰山集团还开发出采暖、空调、热水器功能为一体的户式中央空调设备，它全年可节电 50% ， 2007 年可投入生产，将成为冰山集团“十一五”期间又一主导产品。

1992 年下半年，国家对国有大中型企业实行股份制试点，大连市在选择试点企业时开始没有“大冷”，张和便径直到大连市市委，要见曹伯纯书记，秘书挡驾，张和便同秘书激烈交涉起来，曹书记听见后开门出来，张和即递上名片说：“我是‘大冷’张和，就讲 10 分钟。这次分给大连的上市额度是 5000 万元，我想全要，但上市的企业没有我。上市公司要符合五个条件：（ 1 ）国企；（ 2 ）工业企业；（ 3 ）三年连续盈利；（ 4 ）发展前景好；（ 5 ）班子好。这 5 个条件我都符合，但听说你们要把上市的额度给不符合要求的企业，那我非要上告你不可。”曹书记说：“我还不知道这个事，慢慢来，我了解一下，但要通过办公会讨论决定。”后来在办公会上讨论时，反映出来的情况是找到门上去动员上市的企业都不愿干，它们觉得自己干得挺好的，有吃有喝，上市了以后还得财务公开，觉得很麻烦，不愿意上市；有的企业倒是抢着想上市，但是又不符合上市的条件。曹书记说：“我听说‘大冷’愿意干。”市长接话说：“‘大冷’这么积极，又有发展，为什么不让上？”于是确定了让“大冷”上市。

在上市问题上，张和知道对企业有多么重要，但是其他领导想不通，为了取得领导班子的支持，张和费尽周折，请厉以宁到企业讲课，说服了大家。 1993 年，“大冷”的生产经营主体部分被改制成大冷股份有限公司，“大冷”股票于 1993 年 12 月 8 日在深圳证券交易所挂牌交易，成为大连市第一家上市的工业企业。股份制的实施，使企业的产权由过去单一的国家出资，变为国家、法人和个人多个出资者，形成了投资主体多元化，为国有企业解决历史遗留的体制性矛盾、实现制度创新，奠定了良好的基础。

1992 年，张和兼并了亏损的大连通用机械一厂； 1993 年，兼并了濒临倒闭的大连保温瓶厂； 1995 年兼并了大连开关总厂，整体收购了大连第二印染厂和保温瓶配件厂； 1996 年，大连耐酸泵厂、大连橡塑机厂和金州重型机械厂并入冰山集团，实行强强联合。并购重组，使企业实现了低成本扩张，促进企业不断做强做大。

1996 年 5 月，依据《中华人民共和国公司法》，大连冰山集团公司改制为大连冰山集团有限公司，成为国有独资公司，由市政府授权企业进行资产经营。公司建立和完善了法人治理结构，成立了董事会、监事会，将过去由一人兼任的董事长和总经理，改为由两个人分别担任，做到决策层与执行层分开，实行董事会领导下的总经理负责制，形成董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转的领导体制，张和担任董事长。

按照国家“债权转股权”的政策， 1998 年，集团下属的金州重型机械厂、耐酸泵、开关总厂、保温瓶等 4 家企业实行了债转股，将这些企业改制成为有限责任公司，华融资产管理公司成为持股 1.86 亿元的股东。冰山集团还对下属的第一制冷厂、技术中心等中小企业，实行股权转让，组建经营者持大股、集团参股的有限公司，由国有企业改制成民营企业。

对长期为集团做配套的近 20 家乡镇企业，张和拿设备做投资，实行控股或参股。过了几年，有些小厂发展了，一看当初张和拿几台旧设备参股，如今占了总资产的 80% ，就想不通怎么都成他的了，还有一位讲师在乡镇企业管理学习班上，拿此当案例，说“冰山是靠剥削乡镇企业发展起来的”。张和听到后找到那位讲师所在学校的校长说：“我拿鸡蛋生小鸡，鸡又生蛋，就这么滚起来的。你那个讲师，连投资回报率都不懂，我看他也不懂《资本论》、经济学。”

在资本运营方面，张和说：“我们这一代人确实是摸着石头过河，既要敢想敢干，又要有智慧有眼光。面对当前的市场经济，我们企业经营者不仅要懂商品经济，更要学会资本运营。我们是从 1995 年后开始搞资本运营的，作为主要经营者，经营的是资本，不能把主要精力放在商品经营，考虑商品经营是副职的事。”

1997 年 8 月的一天，省里来电话让张和当晚立即赶到沈阳参加省委、省政府的重要会议，要求带上企业概况材料和发展设想。到了沈阳后，才被告知是次日朱镕基总理要听国企改革的汇报，每人发言限 10 分钟。张和没用秘书代劳，当晚自己写发言稿。第二天上午向朱总理汇报时，前 5 个人的发言，有的没说到点子上，被总理顶回去了；有的厂长外行，被总理插话问住了，越紧张越答不上来，一时会场气氛有些紧张，轮到闻世震书记宣布张和发言，他精确地用 3 分钟讲了企业概况， 5 分钟讲了这几年干了哪些事，最后的两分钟讲了改制后从 5 个方面进行的资本运营如何将几千万变成几十亿。朱总理听后高兴了，他说：“我们在座的有些企业领导，如果像张和这样，何至于此！张和同志才是一个真正的、不带引号的企业家。”

1986 年～ 1987 年度获大连市特等劳动模范； 1989 年荣获全国优秀企业家； 1990 年、 1994 年、 2003 年分别荣获辽宁省劳动模范称号； 1995 年获辽宁省、大连市优秀科技实业家； 1997 年被朱镕基总理称为“张和是一个不带引号的企业家”； 1998 年荣获大连市名人称号； 2002 年荣获全国首批创业企业家称号； 2003 年荣获“全国机械工业明星企业家”称号； 2004 年荣获全国首批高级职业经理人资格； 2006 年荣获首批“大连市企业家科技创新奖”； 2006 年荣获国际高级职业经理人资格。

（ 3 ）中国加入 WTO 以后，许多国家都认识到世界经济全球化，市场在中国，这就给我们带来了极大的合资合作的新机遇。但是，它还有不利的一面 , 那就是一些大公司来中国办企业，独资的多，合资的少。这种现象的产生其中原因很多 , 我认为最主要的就是人和。只有两国工作人员的通力合作才会把合资企业进行到底。

（ 4 ）冰山集团首先通过合资实现了产品结构调整。公司缺的不是资金，而是先进的技术。在与外企合作中，可以提升产品技术等级，实现产品更新换代，实现产品结构调整。其次，通过合资，借鉴国外先进管理，建立现代企业制度，实现管理创新，将决策层与经营层相分离，董事长负责资产管理部、战略发展部、审计监察部三个部门，其他部门都由总经理管理。

（ 6 ）一个企业、尤其是合资企业，如果没有自主研发能力，就会不得不经常向外方购买更新的技术；这样一来，企业在市场面前就会十分被动，也无法实现真正意义上的发展壮大。因此在对外合作过程中，冰山集团要求每一个合资企业必须建立中方自己的研发中心，集团每年要把销售收入的 5% 作为自主创新经费。依靠不断自主创新，冰山集团研发成功了空调真彩液晶触摸式计算机技术，比国外同类产品提高效率 20% ，而成本却降低了 10% 。该技术被反向输出到国外，并史无前例地向外方收取了 2% 的技术提成费。

（ 7 ）股权分置改革完成后，大冷股份将一如既往地做好各项工作，努力开拓国内外市场，提升公司的经营业绩，争取给股东带来更多、更好的投资回报。在上市后的 12 年间，我们已经做到了；今后，我们将做得更好，回报各位投资者的厚爱，承担起振兴民族工业的历史重任。

（ 8 ）企业作为经济组织，其行为的出发点和归宿必然是效益的最大化。在谋求利益最大化的同时，更要关注企业的长期发展。尤其作为一个大型企业集团，其发展的目的更注重长久的生存而不仅是暂时的利润最大化。企业要长久的生存和发展，就必须注重企业文化建设；建设有自身特色的企业文化成为每个企业的口号，冰山集团自然也不例外。

（ 9 ）能够把不同的人群融合为一个有机的整体，形成一个融洽的社会，起主要作用的是文化。企业作为一个特殊的社会群体，核心的因素是人。如何把分散的人的意志和行为统一到企业发展的需要，需要文化作为纽带来维系。冰山集团作为一个以资产为纽带，具有多元产权关系的企业集团，集团所属的各个公司，在各自的发展过程中，也需要一个统一经营目标，一个强大品牌来促进企业的发展，企业文化建设在维系人与人关系的同时，在企业与企业的关系方面，也发挥了纽带作用。

（ 10 ）以统一品牌为目的的企业文化建设可以比喻为一棵大树的成长。在冰山这棵大树上，每个企业、每个班组都是不同的枝叶，为冰山的枝繁叶茂提供养份，生产果实。各个枝干间彼此分别，又汲取共同的营养，自身发展的同时，大树也不断生长，生生不息。当然，除了大树自身的发展，还要有员工的嫁接、修剪，以产生更好的果实和更强的抵抗能力，经受市场的考验。

（ 13 ）冰山集团 “ 明白、拼命、忠诚、创新、廉洁 ” 十字精神是冰山人自己创造的，不是抄袭来的。明白，就是每个人都要明明白白地干，要当业务尖子、要技术过硬，不同岗位要有不同的 “ 明白 ” ，大家都干 “ 明白 ” 了，企业就没有不 “ 明白 ” 的地方了。拼命，就是要一心一意扑在事业上，敢争第一。忠诚，就是对企业和事业要忠心耿耿，即使在企业遇到困难时也与企业共患难、力挽狂澜。创新，就是要不断地攀高，永无止境。廉洁，就是要大家都讲廉洁，都监督廉洁。

（ 14 ）新型工业体系将产业分成三大类：先导产业、支柱产业、特色产业。其中的支柱产业应当是能够带动地区经济发展的产业群体，应当具有产业总量大、产业链较长、产业贡献较大，具有较强的产业竞争力等。我们就是把自己的产业当作支柱产业对待，在产业链上做足文章。

（ 15 ）我们是从计划经济生产型过来的，后来学会了商品经济经营型，本来这已是一个了不起的跨越了。但我们很快又感觉到，企业要跨越式发展，仅靠商品经营型不行，因为商品经营型只能使企业滚动式发展，而滚动式发展是不能真正做大做强的。必须走重组、收购、兼并的路子，于是我们就学会了资本运营。