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宗庆后创办的娃哈哈集团是中国的饮料大王， 2005 年销售额 140 余亿元，娃哈哈系列饮料的市场占有率为 15% ，是中国唯一能与跨国饮料企业展开竞争的民族品牌。宗庆后还是中国经受得住 20 年市场风雨冲刷而不败的极少数企业家之一，他始终处在同业激烈竞争的风口浪尖而屹立不倒，且大器晚成，年过六十依然游刃有余地独自掌控着中国最大饮料企业的航向。

宗庆后 1945 年 10 月生于杭州，成名后虽一向不喜欢谈私事，但对一千年前抗金名将先祖宗泽却仰慕颇深，闻宗泽墓年久失修，特派弟弟宗宇后前往镇江探寻。他的祖父曾为张作霖理财，当过河南省代省长；其父曾在国民政府任职，解放后失业，全家兄妹 5 个仅赖在小学执教母亲的微薄收入维生，艰苦的生活锤练了少年宗庆后的意志力和勤俭的习惯，他至今没有奢侈的爱好，唯一的要求就是茶叶和烟，仅此而已。一位他身边多年的人透露，这位超级亿万富翁多年来一直乘坐经济舱，吃的是很普通的豆腐、青菜，平常穿的是几十元一件的衣服。

迫于生计，初中毕业，身为长子的宗庆后就开始打杂工，为了减轻家庭负担，他 16 岁走入社会，到浙江舟山马目农场，填海、种棉， 1964 年，又辗转到了绍兴茶场，种茶、割稻，在这段人生最美好的青春岁月里虽身处逆境，宗庆后还是幻想着有朝一日能出人头地，干出点什么事情。

宗庆后日后回忆在农村的这段时光时说：“应该说这１５年是我人生中最年轻、最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为，但我感到这15年对我整个人生道路确实是有很大帮助的，至少这15年艰苦生活磨炼了我的斗志，同时也使我能吃得起苦，练就了比较好的身体，慢慢培养出来了坚韧不拔、遇到困难不会被吓倒的个性，为我42岁开始重新创业打下了比较雄厚的基础。”

宗庆后回到杭州后，辗转于几家校办企业，先是在杭州工农校办纸箱厂做业务员，后转入杭州光明电器仪表厂、胜利电器仪表厂和工农校办厂做生产销售管理员、业务员，像宗庆后这样的能吃苦跑销售的人，并不为校领导青睐，领导知道他能干，但也知道这样的人不那么听话，所以不予重用，宗庆后虽郁郁不得志，但却积累了做一线销售的丰富经验。 1986 年，杭州市上城区教育局决定把“杭州市上城区校办企业经销部”承包出去，标的 2 万元， 42 岁的宗庆后以 10 万元中标，依靠 14 万元借款和两名即将退休的老教师开始创业，主营业务是代销汽水、棒冰及文具纸张，于是他蹬着三轮车，开始了在杭州街头巷尾叫卖棒冰和给学校送笔记本等文具的生涯。

1982 年前后，保健品产业开始兴起后，宗庆后开始设厂为别人加工口服液。不久，他决意自己独自开发新的营养液产品，实现多年来干一番事业的梦想和抱负，他曾对劝其谨慎从事的朋友说：“你能理解一位 42 岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”宗庆后知道机遇、年龄都决定了此举只能成功，不能失败，所以必须谋定而后动。对于保健品市场形势，他分析后认为大多数产品趋同，都属于老少皆宜的全能型产品，与其跟风，不如去生产一种专用的营养液。他将目标锁定儿童，儿童市场有 3 亿个消费者， 1/10 就是 3000 万，儿童营养液这个市场尚属空白，从这里突破胜算较大，于是宗庆后做出了自己创业开始后的第一个战略决策。

对“儿童营养液”的研究始于 1987 年，当年宗庆后的校办工厂，只有 3 个人和 50 平方米的经营场地，但生产一种解决儿童普遍厌食、偏食营养液的灵感也在这样恶劣的条件中产生，诚如全世界最伟大的发明都是在最艰苦的环境中产生一样。宗庆后专门聘请了浙江医科大学营养系主任研究“儿童营养液”。娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，当时宗庆后在杭州街头巡视时，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。这说明宗庆后的品牌和广告方案都是非常成功的。

宗庆后这位商界奇才得以脱颖而出，不能不感谢一张小小的委任状，这个委任状，陡然改变了宗庆后的命运，现在不仅放在娃哈哈的陈列馆里，而且放在一个非常显眼的位置上，这个委任状应该是宗庆后人生的一个转折点。他说，是杭州市上城区教育局给了我机会，任命我为上城区校办企业经销部的经理；给了我一个平台，让我能够施展自己的才能。

到1991年，已有140名员工的宗庆后，企业帐面上的资金达 6000 万元，在杭州市政府的主持下，他以 8000 万元的代价有偿兼并了 2200 多人的杭州罐头厂，这是宗庆后的第一次扩张。杭州罐头厂当时负债高达4000多万元，是个国营老厂，有几万平米厂房，对于处在产销高速发展中的娃哈哈来说，这些条件是必须的，仅仅在兼并３个月之后，杭州罐头厂便扭亏为盈，娃哈哈亦迅速壮大了自己的队伍，并成立杭州娃哈哈集团公司，从此步入规模经营之路。

在市场经济高度发展的时候，一个商业计划的成功，产品所占的比重最多为 30% ，因为你能生产，别人照样可以很快生产出同样的东西，所以起决定性作用的是销售，销售占 70% 的比重，谁有本事把产品卖出去谁赢。宗庆后亲自做过业务员，这方面的实战经验很丰富，所以，在他创业开始后，营销方面做得格外出色，基本没走弯路。他把传统的推销术称为“渗透流”，那是平衡使力，一点一点地渗透市场；而他则采用毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的方法，集中资金，全力投放一个市场，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入一个点，继而辐射全局。每每开发一个市场，宗庆后便亲自坐阵、布点，展开宣传，往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升。

1992 年，宗庆后开始推出第一个饮料产品——娃哈哈果奶。这一含乳饮料产品后来不断更新换代，由单一口味变为六种口味，又变成添加了维生素 A 、维生素 D 和钙质的“ AD 钙奶”。 1993 年，娃哈哈在杭州各大报纸刊登广告：将报纸上的娃哈哈标志剪下来，即可领取一盒娃哈哈果奶。当天报纸发行 100 万份，各大商场果奶很快告罄，娃哈哈的美誉度得到了进一步提高。

宗庆后说：“企业生死存亡，关键在于市场，在于产品能否为市场所接受，”当然，还在于将产品卖到消费者手中后能否将货款回收。在 20 世纪 80 年代末、 90 年代初，宗庆后还能选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内一批大型批发企业为他经销。国有商业企业从解放后开始，几十年建成了从批发到零售的庞大完整的网络，这个商业系统促成了娃哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活愈来愈表现出竞争优势，宗庆后也不失时机地与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。此后，国有批发零售业的支离破碎和新生批发零售业的混乱，导致商家拖欠厂家货款问题愈来愈严重，许多饮料企业因此倒闭，这也是宗庆后在扩张阶段面临的一个事关生死存亡的最大难题。宗庆后对于现金流异常重视，深知现金是企业的血液，一旦出问题，即是死路一条。他经冥思苦想之后，推出了自己的办法： 1994 年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前押款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利；这在全国没有先例，其实施的艰巨性也可想而知，但宗庆后硬是坚持完成了保证金制度的落实。

有人说宗庆后这套办法是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式，其实，是在中国商业信用没有建立起来时的变通之举和高明之举。对于销售模式的设计，宗庆后分析：关键是合理分配了厂商之间的利益关系，首先你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品，这是第一；第二要讲诚信，不能让经销商吃亏、冒风险，卖给他产品，我们负责，他卖不掉要退给我们，不要因为拿了我们的货，卖不掉给他造成损失；第三从工厂生产产品到产品卖到消费者手中，不可能所有环节都自己去完成，要长期依赖建立销售网络，所以绝对不会出现你帮我把市场打开，我把你推开的问题，这就是娃哈哈的信誉。

在中国市场占主导地位的饮料企业主要有以下三种营销模式：一是可口可乐、百事可乐的直营，主要做终端；二是批发市场模式；三是娃哈哈的联销体模式。娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。

娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，使整个销售队伍锐减，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本，同时，经销商为娃哈哈提供了市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险，娃哈哈每月可以收到 10 亿元保证金，这确保了娃哈哈资金无忧，不必靠银行贷款。这如金矿般的营销渠道网络，由公司总部、分公司、一级批发商以及下面几级批发商组成。宗庆后建成了这像毛细血管一样的密布分销渠道，因此被称为“编织大师”。这种经销模式让宗庆后的利润率比竞争对手更高，当然，卖他产品的人也发了大财。

娃哈哈的销售人员，秉承宗庆后一切从实际出发，不讲形式的风格，敬业精神、实战能力都是超人的。在营销思想和方法方面的培训和沟通，主要通过宗庆后亲自起草的销售通报，平均二三天一份，包括销售政策、营销理论、批评、表扬、方法传授等，宗庆后运用自己特有的方式，或称之为简化的市场督导机制，替代了程序复杂、机构庞大的组织功能。

1994 年，由于资金比较充裕，亦为支援三峡库区，宗庆后开始了第二次扩张，与涪陵地方政府共同出资成立娃哈哈涪陵公司，由娃哈哈采用移民经费与移民任务总承包的方式，对三峡库区淹没线以下的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂等 3 家特困国有企业，进行迁建改造和开发性移民。娃哈哈承诺，在四年中使对口支援企业资产增值 7600 万元。在合作期间，娃哈哈利用涪陵当地的资源，实现了边生产、边建设，滚动发展，即利用库区淹没的时间差，利用原有厂房，调整产品结构迅速投入生产。 1995 年，娃哈哈涪陵分厂投产，第一年就创产值 5678 万元。宗庆后以实际行动支援三峡建设影响巨大。

1996 年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益很好，但宗庆后仍感觉已经出现了潜在的危机，他感到企业最薄弱处是规模太小，除了营养液是主打产品之外，果奶、纯净水都遇到了实力强大的竞争对手。宗庆后为此制订了一个投资几亿元的长远规划，如此巨额的投资，通过银行贷款很困难，民间融资更不可能，最后，他想到了国际资本。当时很多世界的大公司，包括一些投资公司，都来找他联系，但最终他选择了法国达能。达能是法国食品饮料企业， 1919 年诞生于西班牙巴塞罗那，现为全球 500 强企业之一，年销售 130 亿欧元，其三大类产品鲜奶、饮料和饼干中，鲜奶和瓶装水销量居世界第一，饼干类产品销量居世界第二。在谈判中，宗庆后坚持两个“必须”　即必须打我们的品牌，必须由我们全权管理。与法国达能合作后，达能首期投资 4500 万美元，宗庆后一直仍做他的娃哈哈品牌，达能也没有一人进管理层，当然，宗庆后必须给予达能优良的利润回报。

一般而言，国际战略投资者购买的都是市场，宗庆后能吸引国际投资的本钱是他开辟的市场，是他的营销网络，是企业的创利能力，当然，还有他本人。娃哈哈以部分企业跟达能合资，宗庆后的集团公司并未和达能合资，当然也谈不上控股。

1997 年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等 27 省市建立了 80 余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占整个集团公司的近一半，不仅带动了当地经济发展，同时也使娃哈哈实现了地产地销。娃哈哈的对口支援、扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，中央领导同志先后莅临视察指导。

1998 年，宗庆后经过十多年的历炼，自感羽翼已丰，具备了与世界大品牌进行竞争的条件，于是做了一个大胆的决定，上马非常可乐。宗庆后早就有这个想法，以前没有能力，现在有能力了，机会也来了，他决意一博。娃哈哈上非常可乐项目，一开始达能不支持，董事会其他成员也不支持，但宗庆后要做的事，没人挡得住。在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计到广告宣传都一一参与，为了推出非常可乐，宗庆后参加的会议不计其数。宗庆后把非常可乐的包装和颜色都设计得同可口可乐相近，每瓶非常可乐比可口可乐、百事可乐便宜 5 毛钱，较可口可乐、百事可乐更浓，这是专门为中国农村市场设计的，这种对中国农村消费者的理解，是国外竞争者不曾想到或者去做的。

宗庆后将非常可乐的目标市场锁定在农村和小城镇市场，这个策略与毛泽东农村包围城市的策略如出一辙。他对市场的分析是，一级城市是可口可乐与百事可乐的天下，如与他们正面交锋肯定会失败，所以非常可乐避开风头，转而抢占二三级市场。 1998 年之后 3 年多的时间内，在一片争议之中，非常可乐一路狂飙，到 2001 年，非常系列以产销 62 万吨挤入三甲（可口可乐 130 万吨、百事 90 万吨），形成碳酸饮料三分天下的局面。宗庆后说：“最开心是非常可乐成功了，而且能够在跟世界‘两乐’的竞争当中，在中国站住脚了，听说在世界上，很少国家的企业，能够在这方面站住脚，所以感觉很伟大。”吴仪副总理视察娃哈哈时问宗庆后：“你们的非常可乐打到美国去了吗？”宗庆后回答：“是的。非常可乐成功以后得到了全世界的关注，许多国家的媒体都来采访我们，因此非常可乐是一个对我们的国际形象很有利的产品。”吴仪副总理说：“那我就给非常可乐做个广告，”说着，她随手拿起一瓶非常可乐，拧开盖子，喝了一口，引来一片热烈的掌声。

宗庆后在非常可乐推出后，又一次引用了毛泽东的话，他说：“在国际化竞争中，国外企业可能是狼，也可能是纸老虎，关键是看本土企业能不能扬长避短，在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了‘中国人自己的可乐’的口号。现在，我们已经用事实赢得了竞争对手的尊重。未来，娃哈哈还要代表中国民族企业证明不逊于跨国巨头。”

2002 年 5 月 20 日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会，宗庆后的多元化就此迈开了一小步。寻找新的增长点，看来虽是摆在宗庆后面前的一个大课题，他也做了一些小的尝试，但不敢步子迈得太大，生怕失手。同时，小的项目他又觉得不值得做。宗庆后对多元化声称，看准了，我的动作是很快的，只是在做判断这一步，会很小心。宗庆后还说：“我要把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”所以他一直围绕自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐等，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位。

2002 年 12 月 30 日，北京饭店西楼宴会厅里，中国经济风云人物齐聚一堂，宗庆后走过红地毯铺就的“星光大道”，站在台前，从上届经济年度人物卫留成的手中接过了“经济年度人物奖”的奖杯，他当选为“ 2002CCTV 中国经济年度十大人物”之一。

对于 19 年的创业历程，宗庆后总结其成功源于三个方面：（ 1 ）创大众的品牌，诚信经营，在消费者中取得信誉；（ 2 ）不断的创新，不断创造消费者更喜欢、对消费者更有好处的产品；（ 3 ）坚持小步快跑，不做自己能力做不了的事情，所以没有出现大的失误，企业一直比较健康稳定发展。

宗庆后认为，成功的企业家要具备诗人般的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。他还说，商场就是战场，企业家应确立“战略三角形”的概念，这个“战略三角形”是以本企业、顾客、竞争对手各为一方构成的。充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。对于如何创业并且作大，宗庆后认为：一是必须要勤奋，二是确实要有机会，三是坚韧不拔的勇气。另外心态也要比较稳，必须脚踏实地，一步一步的来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。

中国食品工业协会首任会长杜子端一次同笔者交谈时说，国外培养一个合格的总经理要 20 年时间，即要做一线销售，管理营销，在生产车间工作，在实验室工作，管财务，这些过程都经历了，大约要 20 年，才可做总经理，而且，要培养两个总经理，，以防万一。所以，像宗庆后这样的全才，非常少有，这样的人才，有了十几万和一个小小的平台，就能干出惊天之举。

现在，娃哈哈已是有近两万人的大企业，手中能调动的资金有几十亿，宗庆后的心态也有了很大变化，因为任何人在高峰攀登的过程中，终会到达无能级，他不停歇地攀爬，抵达到了中国行业的最高峰，也应该歇歇脚，略微修整一下，更重要的是选择下一个更高峰去攀登。

从不屑高谈战略的宗庆后，在 60 岁这一年十分清晰地将娃哈哈的目标明确为“未来 5 年至 10 年达到 1000 亿销售额”。宗不讳言支撑 1000 亿的就是未来娃哈哈的“多元化”。宗庆后事业成功，可幸的是他的身心却没有疲惫，而且让这个充满商业智慧的头脑现在休息，无疑是国家和社会最大的浪费。他自己的计划，应该最少干到 70 岁， 70 岁时要再上一个台阶。对于一个经营多年又没有遭受重大失败的企业家而言， 60 岁正是盛年。宗庆后对传统产业的兴趣明显减弱，在这个领域里他基本驾轻就熟，稳操胜券，但已没有太大的蛋糕能吸引他进入，而对资源性产业则表现出了浓厚的兴趣，他知道，要进入世界顶级富豪如洛克菲勒、哈默、塞缪尔等的行列，只有涉足资源产业，而资源产业是特殊产业，如能寻求到突破口，就有可能达成其千亿目标。

“ 2005 胡润百富榜”中，宗庆后以 65 亿元的财富位居第 8 名，而在 2004 年，他还是仅以 19 亿元的财富位列第 48 名。而胡润“ 2005 中国内地慈善家排行榜”，宗庆后的捐赠金额是 4340 万元，主要捐赠领域是健康、教育、文化事业等。近些年来，娃哈哈仅在社会公益事业上的投入就超过 2 亿元

创业这么多年来，宗庆后最大的一次失误是用了浙江省某厅的一个前处长，给了 500 万元的资本金，让他自由发挥，这位经理自己以“娃哈哈进出口公司”名义贷款炒期货，最后炒来了 3000 万元的债务。宗庆后说：“我们卖水的，不知道要装多少汽车、多少火车皮才能抵这债！”宗庆后吃了“空降兵”的大亏后，认为还是自己培养起来的人比较好一点，同时坚持大权独揽，他认为现在能成功的大企业，都有一个强势的领导者，都是大权独揽的，而且专制的，当然专制，还要开明。宗庆后说：“没强势领导不成事，企业高度集权的管理架构，在一个不确定的市场环境中可保证快速反应、及时决策和强力执行。”

宗庆后大权独揽，事必躬亲的管理方式，外界颇多争议，他始终觉得失去控制力不行，控制不了漏洞大。宗庆后直接管的下属有部长、总经理、各个省的销售分公司的总经理，一百来个人。管理学的标准答案是一个人的直接下属不应超过十个，而宗庆后能管这么多人，他认为是一个个局部带起来的，都很熟悉，还是比较好管理的。虽然宗庆后的扁平化管理一直受到外界的非议，但是娃哈哈的持续发展却是不争的事实，同时，企业没有发生大的危机。

在这个由 82 个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权，分厂相当于生产车间，原材料调配，生产什么、数量多少都全部由总公司安排。营销方面同样如此，宗庆后亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。

在企业界，宗庆后的勤奋无人能及，在一年 365 天里，他至少有 200 多天泡在市场的第一线。 2002 年 8 月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了 12 天跑遍大半个中国的纪录。娃哈哈在全国 21 个省都设有工厂，各销售区域都有分公司，宗庆后在每个省平均逗留 10 天，一年下来也需要 210 天，为此，他每天的睡眠时间不到 6 小时，然而，长时间在市场一线考察，他对从生产、销售到消费人群，每一个环节都了如指掌。

宗庆后从 14 万元起家到年销售近 150 亿，不能说与他的经常性深入一线无关，为什么他要付出很大辛苦到处奔波，应该说是对企业、职工和自己声誉的高度责任感使然，应该说是他深知作为决策者必须主客观一致，必须将主观想象拿到一线去体验和找到感觉。与此相比明显的例子是，在三株垮台前，笔者曾邀请其分公司经理座谈为什么一个年销售 80 亿的企业突然就垮掉的原因，其中某分公司经理谈的一件事我至今难忘，即到三株从鼎盛迅速下滑时，市场发生崩溃的迹象老板竟几乎全然不知，下边的反映报告，要一个月才能上达，更甭说面陈；而创业初期，老板是亲自与员工一起装车，一起跑市场。

一句俗话说树大难免有枯枝，不可能每个下属都向我反映真实的情况，每个省份、每个区域都在操作过程中隐藏了不少问题。而这些问题我没有在文件中看到，但又在巡视的过程中察觉出来，如同一区域的经销商互相压价，异地经销商互相窜货等，都是我在市场第一线观察中发现的。每次当我跑遍全国的营销网络后，都会召集有关专家商讨“修网的对策”。娃哈哈几乎每年都在做“撒网—修网—固网”的系统工程，使营销网在修中变大，大而持久。

由中国企业管理科学基金会设立的“袁宝华企业管理金奖”每年颁发一次，以表彰和奖励在中国企业管理领域做出杰出贡献的企业家。在此之前，由全国人大法律委员会副主任、中国企业联合会执行副会长蒋黔贵带领专家组到杭州娃哈哈集团进行了调研考察，参观了企业形象展示厅、科研中心、精机公司和百立公司，和公司管理、财务、研发等部门领导进行了座谈交流，对娃哈哈的各项工作给予了高度评价。委员们还对娃哈哈实行的“非常管理”给予了充分肯定，指出宗庆后的管理思想具有非常浓郁的中国式管理特色且卓有成效。

回首近 20 年的创业历程，宗庆后曾经在北大的 EMBA 班课堂上做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。他说：“我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。”

1945 年10月出生于杭州；1963—1964年,在浙江舟山马目农场支农；1964-1978年,任浙江绍兴茶厂生产技术调度；1978-1979年,任杭州工农校办纸箱厂业务员；1979-1980年,任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；1981-1982年,任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；1982-1986年,任杭州工农校办厂业务员；1986-1987年,任杭州上城区校办企业经销部经理；1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今,任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年兼并国有亏损企业——杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂，促进了当地经济发展。1998年，推出了娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料。经过二十年的努力，宗庆后把一个校办工厂发展成为在全国建有数十家全资和控股子公司的最大饮料企业，产品有含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等几十个品种。他将现代企业管理模式融汇于娃哈哈的具体实践之中，实施具有娃哈哈特色的科学、严格、高效、集权的管理。在公司内部自上而下形成一条不脱节的目标责任锁链与管理权限阶梯。

　　8、我认为企业家首先要为社会创造财富，有了财富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后实际上是人生价值的体现，是一个数字，所以还是要拿去再投资，再创造就业机会，为国家为社会创造财富，我很赞同吴敬琏教授的那句话，你要努力争取创造社会利润以外的超额利润，你通过技术改造，通过先进的改革把成本降下来，你能创造比人家更多的利润，这就是超额利润，这些既能推动社会进步，又能为社会创造财富，我想成功的民营企业家主要是看这一点。

9 、我说世界上所有的市场营销，企业管理的经验都是对的，但关键是在什么时间、什么地点、什么情况用这种理论和经验是很重要的。我感觉到市场在不断的变化，时代在不断的进步，这个东西并不能搬去用就能成功。我不怕人家抄袭，给年轻的创业人提供一点过去做的经验，也是对社会有利的。我认为公平、合理的竞争是推进社会进步的比较好的形势，如果没有竞争就没有动力，没有动力社会就不会进步了。

10 、品牌价值我们没有进行过评估，我感觉这种评估确实没有什么意思，对他们的说法我们也是持怀疑态度，他说可口可乐的品牌价值几百亿美金，我感觉说的太悬乎一点，谁会买这个几百亿美金的牌子，我花不了几百亿美金也会把品牌打起来。

　 12、我认为一个企业没有一个权威、没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好的为企业服务，这样才好；把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。

13 、企业技术和管理创新是企业核心竞争力的主要组成部分，也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。技术和管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先进，这样企业就有竞争意识。企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力与需求，根据当前社会发展的阶段，你不能滞后也不能超前，滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。

14 、“中国可乐”，都逃不过外国的“两乐”夹击，纷纷退出了碳酸饮料的舞台。在中国饮料行业“水淹七军”的悲观氛围里，连我的部下都失去了信心，三番五次地打报告恳请我谨慎行事，在被反对声包围中的我，想出了一个例子说服自己，在 PC 这个并非中国人发明的产品上，我们都能产生“联想”这样敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司共舞前行的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。

16 、中国的保健品行业还是一个朝阳行业，在将来一段时间里还存在强劲的生命力，但保健品行业的明天面临着三个问题。一是保健品企业应改变思路，从以往只顾宣传和营销中“跳出来”，更多地关注新产品的开发。其实，中国有很多民间的祖传秘方可以研制成保健品，企业若能使这些秘方通过权威的科学论证，便会大大地节省了新产品的开发时间，以速度占领市场。

25 、我觉得财富向少数人集中没有太大问题。我想首先我们的国家是人民当家作主，财富是属于人民的，整体概念国家所有的钱都属于人民的，只是这部分钱交给先富起来的人去管理而已，交给有社会责任感的个人去管理，跟交给大家管理我认为是一样的，只要不流失国外，我觉得这个财富还是没有流失的。

26 、我的钱是一分一厘挣的。现在有钱了，我这个花甲老头一个人根本花不完。但我还在挣钱，为什么？我就是想体现自己的人生价值。不少人对富人的生活比较感兴趣，其实，能成为富人的人，大多整天都在忙个不停。金钱，一个富人自己用得了多少，所以我将其中的一部分回报给社会。