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有人说，如果要书写新中国的建材史，不能不提及宋志平，这位企业界奇才和中国建材行业的领军人物 36 岁执掌北京新型建筑材料总厂帅印，使这个举步维艰的大型建材国企焕发出勃勃生机，成为我国新型建材领域的龙头企业。之后他出任中国建材集团总经理，用五年时间使这个陷入困境的企业发展成为我国建材行业的领导者。他用一系列强有力的举措推动了整个中国建材行业的重组整合进程，并以其在多年实践中形成的企业经营理念和灵感给这个行业的众多企业家带来许多新的启示，他对建材行业的变革、整合、促进更是功不可没。中国建材工业协会张人为会长评价宋志平“勤学习，善谋略，团结人，不怕难，求完美”。

2007 年岁初，在北京紫竹院南路中国建材集团总部，宋志平抽出一个小时时间向记者简要介绍了自己的人生经历和经营理念。他说：“每个国家在经济起飞的过程中都会产生一些杰出的企业家，像美国的洛克菲勒、哈默，日本的松下幸之助，韩国的金宇中等等。不管这些企业家最终是成功还是失败，他们都是成熟的企业思想家，有独立的意识，并形成企业的特质和特殊的竞争力，所以，我认为企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感，他们的思想、勇于开拓的精神和献身的果敢，是推动一个社会发展的主要力量。因此看一个企业，不能仅仅看它的规模，更深刻的要看领导这个企业的企业家的思想。”

承载着邓小平寄与很大期望的、占地 1 平方公里、投资 2 亿元的北京新型建筑材料总厂从 1980 年开始动工建设，引进了一条年产 2000 万平方米的石膏板生产线和年产 16300 吨的岩棉生产线，初次创业解决了中国新型建材的有无问题。当时正值我国改革开放初期，基本建设方兴未艾，经过引进、消化、吸收进口设备和技术，总厂以纸面石膏板为拳头产品，掌握了核心技术，并拥有了国内最大的市场占有率，成为当时国家建材局树立的种子厂、样板厂。

宋志平 1979 年分配到总厂后，先做技术员，然后做推销员。 10 年里，伴随着企业的成长，宋志平一个台阶一个台阶地从业务员升为副科长、处长、销售副厂长，这一段时间在市场中的历练，成为他此后管理生涯的宝贵积淀。他对记者说：“ 10 年的销售生涯，走了万里路，也真正体验了做企业的艰辛和每一分钱的来之不易，有了对‘钱’的理解；还有就是对‘人’的理解，摆正了自己和别人的关系。对‘钱’和‘人’的理解，对我日后的人生起到了基础性的指导作用。”宋志平常讲他做推销员时的一些经历，他说：“我是在无数次的被拒绝中学习做事的道理的，也懂得了吃企业这碗饭的不容易。”

20 世纪九十年代初，随着我国社会主义市场经济体制初步确立，作为一家传统的国有企业，总厂依循传统的计划经济的管理模式，对于市场并没有清晰的认识，种种弊端日益显露出来， 1990 年前后，企业跌入了徘徊不前的低谷。由于没有明晰的发展方向，企业呈现的一方面是产品在市场上供不应求，另一方面是管理滞后，人浮于事，不能发挥企业的生产能力和各种优势。 1993 年初，企业处于建厂以来最为困难的时候：营业收入连续五年徘徊在 1 亿元左右，企业帐上流动资金几乎空了，银行也不愿再给予支持，全厂 2000 名职工，人均年收入低于北京市职工的平均水平。是年 1 月，宋志平被任命为该厂成立 14 年来的第 8 任厂长，而时年 36 岁的他也成为这个企业历史上最年轻的领导者。

宋志平是 1 月 16 日上任的， 1 月底是春节，节前这段时间他没有动作，主要是思考怎么做。他对企业的基础优势和未来发展趋势进行了仔细分析，机敏而睿智地意识到制约企业发展的深层原因，是在于怎样才能使员工热爱企业和激发出员工的积极性、主动性和创造性。春节后的第一次班子会上，宋志平用一个上午的时间讲了他的经营思想和经营理念。他指出：国家把这个企业交给我们，把这两千名员工交给我们，我们没有理由不做好，虽然面临着一些困难，资金紧张、员工收入过低，但这些都是暂时的、表面的困难，经过我们的努力，一定要交给国家一个好端端的企业。目前我们的根本问题是要树立员工对企业的信心，因为“没有比员工对企业有信心更重要的事。”宋志平诚恳而又充满豪气的一席话深深震撼和感染着每一位班子成员，大家共同的感觉是，这个年轻人值得信任，在他的领导下，企业的困难局面一定可以扭转。

企业管理的现实不能脱离社会和文化孤立存在，在计划经济体制中产生的国有企业，在生产产品的过程中，也往往同时“生产”出与市场经济不相适应的许多弊端。总厂亦不例外，因为管理的原因而导致企业竞争乏力的问题在宋志平上任时已非常突出。他当时有一篇文章指出，这个国有大型企业因为陈旧的观念、落后的管理而面临困境，要摆脱困境，必须从根本上转变观念，进行市场化改造和加强基础管理工作。

宋志平认为，国有企业面临的问题大致可分为 3 类， A 类是全社会解决了企业才能解决的事，如社保等； B 类是要经过努力才能做好的事，如“三项制度”改革等； C 类是企业的基础性问题，包括财务管理、现场管理、生产管理等。企业必须下大力气做好 C 类事情，努力做好 B 类事情，对于 A 类问题，只要做个促进派。基于这种思考，宋志平把企业文化建设作为切入点，开始了重振总厂的信心工程。宋志平首先着手重塑北新形象的“两园工程”——花园式工厂和花园式生活区的建设。他带领干部员工将“ BNBN ”金光闪闪的企业标识高高地镶嵌在主楼最醒目处，工厂原来封闭的大门改造一新，充分体现出总厂的开放精神，在厂前区，国旗、厂旗、安全旗被彩旗簇拥着，展示着全体北新员工爱国爱厂和无往不胜的奋斗精神；接着，清除厂区内所有的违章建筑、杂草和垃圾，生产车间则做到窗明几净、物料摆放整齐，使生产环境焕然一新；他进而着手改善生活环境，使员工解除后顾之忧，不仅更加安心工作，而且振奋了精神，增强了干劲。在此基础上，宋志平下大力气清理企业内部一些最突出的问题，带领员工转变观念，苦练内功，大力推行企业管理改造。他将日本的“ 5S ”管理理念引入总厂，塑造了一个全新的现代企业形象。他倡导推行 ISO9000 体系认证，使之成为企业质量管理的基石，之后又实施了 ISO14000 认证，建立了规范的环境管理体系。在做好这些基础性工作的同时，他带领财务负责人到银行拜访，诚恳地介绍企业的发展思路，获得了银行的理解和支持。这一系列重大举措很快取得明显成效，在宋志平担任总厂厂长的当年，就使企业的销售收入创下历史最好水平。

1993 年底，在为大修后的石膏板生产线点火时，面对全厂员工的殷殷期盼，宋志平深情地讲出了自己的心声：“我最想点燃员工心中的火。”火象征着光明，火能够释放热量，火预示着希望。随着熊熊烈火在石膏板热烟炉中腾腾燃烧，国企积习所造成的员工的冷漠渐渐消融，热爱企业的涓涓细流不断汇集。

正所谓“百川异源而归于海，百家殊业而成于治”，通过“苦练内功”，班子还是那个班子，员工还是那些员工，但经营思想变了，凝聚力强了，企业面貌亦大变。 1994 年底，企业实现了 15 年来销售额首次突破 3 亿元、利润过千万大关。当时达到 3 个亿，总厂干部、员工都觉得很了不起了，而宋志平却认为，这仅仅是起步，他有着更高、更远的追求。

任何一个发展中的企业，必须是不断的“否定之否定”，如果不摒弃旧的思维定势，建立适应市场的全新理念，不在管理上创新，不突破固有理解问题的框框，就会毫无发展前途并逐渐走向衰败。宋志平最初的成功系其采取了一系列的创新活动，重塑了“三个信心”，即客户对的企业、银行对企业的信心和员工对企业的信心，一举打破了僵局。宋志平基础层面的大量管理思想也是在这个时期形成的，或许可以这么说，他对该厂的最大贡献，是重建了这个企业的价值观。

宋志平不仅自己是一个充满激情的奋进者，而且还是一个善于调动员工激情的领路人，其企业价值观思想体系中的人本思想是一大特色。他说：未来竞争中取胜的根本是什么？思来想去，还要归结为一个字，即构成企业主体的人。所以，我们必须建设优秀的企业文化，塑造优秀的员工队伍。宋志平特别赞赏日本企业的 “家”文化，亦将此定为总厂的企业文化，他说：“新时期企业被推向市场，员工也一同被推向市场，企业是独立竞争主体，同时又是乘载员工的一条船，只有大家齐心协力，这条船才能启动。员工的收入、福利、荣辱都已和企业紧紧联系在一起。在这条船上，陆地习惯必须改变，恩恩怨怨都应抛弃，只有万众一心才能乘风破浪。”

企业的变革，最终是围绕着人进行的。宋志平在担任企业主要领导的 10 年间，始终倡导“以人为本”的管理思想和文化理念，他通过建立“三个信心”和启动“以厂为家”的企业文化，极大地提高了企业的凝聚力和向心力，为企业顺利推行各项管理与制度改革，为企业核心竞争力的形成夯实了基础。

宋志平对记者如是介绍自己的特点： ①我是一个学习型的人，做企业不是可以无师自通的，是学习和实践相加，应该向别人学习，向书本学习，在实践中提高，用心行事；② 领导企业这么多年，心态比较平和，没跟部下红过脸，没跟上级叫过苦； ③ 我是温和而不懈怠，要求自己把每件事作好、每一天的事作好； ④ 我的性格是主张和谐做事、理解他人，企业的快速发展，同我这种个人原则和立场有关； ⑤ 我是一个乐意行动和创新的人，也喜欢换个角度看问题，探讨用新的模式解决已有问题； ⑥ 注意捕捉机会，使企业充分利用引进的机会，顺应市场经济的快速发展。

宋志平还认为，抓管理就是要学习用管理的语言来实现对话，未来竞争从根本上是学习能力的竞争，企业学习能力的提高，关键在于构筑学习型组织，这对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。他说，一个企业要快速进步，需要有一个不断进取的团队，这就需要有很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。因此，他提出要“像办学校一样办企业”，着力将企业构筑成一个学习型组织。他自己在繁忙的工作之余获得了武汉工业大学工商管理硕士和华中理工大学管理博士学位，还从企业选送了 70 余名管理干部到清华、北大、华中科技大学、武工大等高校学习 MBA ，在原国家经贸委指导下在企业开办了“企业高级管理人员 MBA 培训班”，并与华中科技大学共同开办了“机电一体化”硕士班，为企业培养了大量的管理和专业人才。　

1994 年底，总厂被确定为原国家经贸委百户现代企业制度试点企业，宋志平敏锐地察觉到这将成为企业发展的一个重要转折点，他领导企业加快推进现代企业制度的建立。 1996 年 3 月，总厂改制成为国有独资的北新建材（集团）有限公司（简称北新集团），宋志平任董事长。 1997 年 6 月，北新集团独家发起北新集团建材股份有限公司（简称北新建材），在深交所挂牌上市，募集资金 2.6 亿元。

上市使北新集团成功地从产品市场进入了资本市场，而这，无论对企业的管理者还是管理模式都提出了新的挑战。宋志平带领他的领导团队调整心态，又一次经受住了这场考验。在接受上海证券报专访时，宋志平向记者坦露心声：“上市之后，我一下子进入了一个新的参照系，也就是说我要对自己的价值观进行脱胎换骨的改变，要将自己过去的追求‘任务型’转化为追求‘效益型’，即追求企业的利润最大化。过去我本人常以‘社会人’自居，而今天作为上市公司的‘掌门人’必须首先将自己转化为一个‘经济人’。也只有创造更多的效益，才能获得投资者的理解和支持，企业才能真正籍上市公司的孵化器功能而快速成长起来。”通过上市，北新集团发生了脱胎换骨的变化，产生了适应市场经济的创新机制和竞争机制。同时，从根本上促进了企业规范运作及科学管理水平的提高。宋志平亦提出“没有比投资者对企业有信心更重要的事”，明确要求企业在发展中更加追求稳健发展和规范运作，追求企业的利润最大化，以良好的业绩来回报投资者。宋志平真诚地对投资者说：“把我的真心放在你的手心”，这是他完成从传统国企领导向上市公司经营者角色转换时的内心独白。付出必有回报，上市后，北新建材实施的规范运作，多次受到中国证监会的表扬，并顺利实施了两次配股。

在资本市场投资者的强有力支持下，宋志平适时调整了企业的发展战略，加快了北新建材的技术创新和发展步伐，为充分发挥石膏板产品的市场领导优势，兴建了第二条石膏板生产线，使产能增长了一倍，还引进日本最新的生产技术兴建国内规模最大的矿棉板生产线，完善和扩充了产品体系。实施相关多元化战略使企业的产品种类由原来的三大产品发展到十大产品系列数百个品种，极大拓展了企业的生存空间。随着国家产业政策的调整和作为支柱产业的住宅业的迅猛发展，与之具有高度关联性的建材业必将迎来新的发展机遇。宋志平敏锐的目光及时捕捉到这个具有时代意义的历史性机遇，提出要“迈向住宅产业化新时代” 。宋志平的雄心壮志吸引了日本住宅及钢铁制造业巨头的目光，新日铁、三菱商事、丰田汽车三家世界 500 强锁定北新建材为合作伙伴，与北新建材合资成立了北新房屋有限公司，建设了中国第一个房屋工厂。宋志平随之郑重宣布在国内建设 10 个住宅产业基地，并马不停蹄地开始建设苏州、涿州等工业园。北新建材总部被国家建设部命名为国家住宅产业化基地。

正当宋志平以只争朝夕精神带领北新建材阔步前行的时候， 2002 年 3 月，宋志平被任命为北新建材的上级公司中国新型建筑材料 ( 集团 ) 公司（简称中新集团）的总经理。宋志平在离开北新集团时满怀深情地对年轻干部们说：“我在这个企业做了十年一把手，给大家留下了设备、厂房、汽车等有形资产，但是我觉得留给大家更宝贵的是‘北新建材’这个无形资产，希望大家要倍加珍爱。”正是凭借这宝贵的无形资产，宋志平的继任者率领北新建材继续前行。如今的北新建材，已从当年不到一亿元的销售收入发展到 2006 年收入过百亿元，成功实现了“中国石膏板大王”之梦，成为居中国第一、亚洲第二的石膏板供应商和中国第一的矿棉板供应商。

中新集团是 1984 年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，旗下拥有包括北新建材在内的 200 多家全资、控股和参股公司，以及建材行业的 8 家设计院所，大部门企业是从原国家建材局陆续划入的，众多公司涉及建材行业诸多门类，摊子铺得很大，但问题也越积越多，债务包袱已经成为公司当时无法逾越的困难。此外，多年的松散型管理使集团缺乏凝聚力和向心力，经营持续恶化，濒临严重危机。

从北新建材到中新集团，宋志平的舞台大了，但他面临的困难更大，仅 21 亿元的逾期债务就非同小可，因而有一位老领导不无担忧地说：“志平掉进泥淖中去了。”然而多年基层企业的锤炼造就了宋志平自信、豁达、乐观、开朗、知难而上的性格，加之高超的处理危机的能力，使宋志平虽身处重重困难之中，却能坦然、从容应对。

如何让集团具有向心力、凝聚力和亲和力？宋志平依然以重塑企业文化为切入点。多年的企业管理经历使他认识到，国有企业中有些结构性矛盾是客观存在的，只要大家从“和”字出发，遇事多想别人和大家，就能处理和解决好诸多问题。于是他倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”，提出要建设“中新一家”的“三宽”氛围，培育“诚信务实、团结向上”的企业精神。他倡导的文化理念不仅获得集团上下全体干部员工的一致认同，也得到中新集团相关单位的认可与欢迎。

2002 年底，宋志平通过大规模债务重组，获得了债务人的理解与支持，将 21 亿元逾期债务问题化解，每年减少了利息费用约 7000 万元。 2003 年他又与海南航空公司成功重组了问题较多、存在重大金融风险的中新集团财务公司，使其走上了正常运行的轨道。当年年底，通过实施有效重组，将中新集团控股的 A 股公司中国玻纤从一个问题公司转变成业绩良好的上市公司。扫清这些棘手问题后，宋志平可以轻装上阵谋划全局了。

敢于直面问题，善于果断地解决问题，这是宋志平的与众不同之处。他常讲：“在其位就要谋其政，看到问题不能总是纠缠于过去，而是要面对，找出解决问题的办法，未来看可能不是最优的方案，但只有让这些长期困扰企业发展的问题划个句号，我们才能甩掉包袱轻装前进，不然就永远陷在问题堆里。”正是这种不回避的务实态度使宋志平总能够成功跨过一个又一个看似不可逾越的障碍，走得越来越远。

在化解历史积存风险的同时，宋志平认为确立清晰的发展方向是中新集团的当务之急，他召开战略研讨会，请来了建材行业的专家名流，发动全体干部、员工建言献策，谋划企业未来的发展方向，明确企业的战略和主业。宋志平说：“作为大型产业集团，必须制定一条清晰的适应自身发展、适应市场、适应国情、适应国际变化的发展战略。这一战略不仅要让领导知道，也要让每一位干部员工都知道。”

在充分研讨的基础上，宋志平对中新集团的定位做出准确的界定，他指出：集团公司作为控股管理型公司，主要实施战略管理、资产管理、组织管理、资本运营；子公司要突出主业，强化企业核心竞争力，做大业务规模和提高盈利水平。在管理方式上，集团公司以部门职能管理为基础，充分发挥出资人作用，对子公司管理做到合理授权、规范运作、管理高效。之后，明确了集团公司的发展战略是求新求强，将中新集团建设成为集科研、设计、制造、流通为一体的、以新型建筑材料为主导的国家级大型综合性建材和住宅产业化集团。宋志平在现有资源范围内对所属企业进行业务重组，建立了新型建材及住宅产业、化学建材、水泥、复合材料、玻璃、国际贸易、科研设计及金融等八大业务平台，明确了各平台核心企业的主营业务和发展方向，实现业务之间的优势互补与市场协同。

2003 年 3 月，国资委提出要积极推进国有经济布局和结构调整，加快培育和发展一批具有国际竞争力的大公司大企业集团。宋志平认为，中新集团作为国资委管理的大型中央企业，作为建材行业的国家队代表，应当责无旁贷地按照国资委的要求，做大做强。 4 月 23 日，对宋志平、对中新集团、对中国的建材工业来说都是一个不寻常的日子。这一天，中国新型建筑材料（集团）公司正式更名为中国建筑材料集团公司（简称中国建材集团）。这并不是一个简单的公司名称的变更，它向外界准确无误地传递着这样一个信号，就是宋志平要依托这个金字招牌和平台，将中国建材集团打造成为我国建材行业中规模最大，具有很强控制力、影响力和带动力的大型央企。随着集团名字的变更，宋志平进一步明确中国建材集团的发展方向是贯彻实施可持续发展战略，善用资源、服务建设，坚定不移地走新型工业化道路，以资产重组为主要方式，迅速推进新型建材、水泥、复合材料、化学建材等产业平台的业务整合和资源配置，加快国家级业务平台建设。

宋志平的想法获得了国资委高层的肯定。 2004 年 12 月，在国资委大力支持下，中国建材集团一次性重组两家央企，原直属国资委管理的中国建筑材料科学研究院和中国轻工业机械总公司同时并入中国建材集团。中国建筑材料科学研究院创建于 1950 年，是国内建筑材料与无机非金属新材料专业最大的综合型研究机构和技术开发中心，建院以来，共完成国家和行业科研项目 2600 多项，获省部级以上奖项近 500 项，其中国家级奖励 100 余项。中国轻工业机械总公司是全国成套机电设备甲级单位，是目前唯一能为食品、造纸行业提供成套设备和全套生产线的大型国有企业，总资产超过15亿元。这样两个在行业内有一定影响的央企进入中国建材集团，使中国建材集团的综合实力大大增强，极大地提升了集团的科技研发能力和装备制造能力。

成功的背后必定有着鲜为人知的艰辛和付出。中国建材自成立至上市仅用一年时间，从确定上市目标到实现上市目标也仅用了两年时间。这两年中，宋志平领导的上市团队克服了难以想象的困难，付出了超常的努力：在中国建材集团系统内进行了大规模业务重组，并对进入上市公司的企业全部进行公司制改制，这涉及下属企业数十家；构筑了轻质建材、水泥、玻璃钢制品和复合材料以及工程服务四大业务板块，每个板块的核心企业都有着清晰的业务方向，在业内占有举足轻重的地位：在水泥业务领域，构建了淮海经济区内最大的水泥生产商；在轻质建材业务领域，构建了中国最大的石膏板生产商；在玻纤及玻璃钢制品业务领域，是世界第四、亚洲最大的玻璃纤维生产商和中国最大的玻纤薄毡业务规模；在工程服务业务领域，核心企业参与了国内近 50% 平板玻璃生产线的设计和建设，并在国际市场有较强的竞争力。

与大规模重组同步进行的，是工程浩繁、夜以继日的上市准备工作，其中最令宋志平难忘的则是上市前的路演。 2006 年 3 月 6 日，中国建材在香港召开首次投资者午餐会，正式拉开上市路演的序幕。会上，第一次与中国建材管理层见面的投资者们共同聆听了路演团的精彩故事，在发言末尾，宋志平充满自信地说：“中国建材的故事，是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。”中国建材管理层对行业的深刻理解和出色表现、公司良好的业务组合和突出的投资亮点深深折服了投资者，管理层路演一开始即受到全球机构投资者和个人投资者的热烈追捧和高度认同。此后，在短短 8 天时间内，路演团足迹遍及香港、新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，共召开近 60 多场投资者见面会和 2 场记者招待会。随着路线的不断延伸，承担此次股票发行任务的券商摩根士丹利的信心也不断增长，与此同时，中国建材股票的发行价格也逐渐提高，最终投资者认购倍数超过 50 倍，香港散户认购达到 537 倍，成为当时大陆企业在香港首次公开发行股票（ IPO ）表现最优秀的股票之一。

知悉中国建材香港上市获得巨大成功，国资委副主任邵宁十分高兴地说：“中国建材有良好的业务基础和优秀的管理团队，国资委对中国建材的长期稳定发展非常有信心。”摩根士丹利亚太区主席莫瑞森先生（ Alasdair Morrison ）在上市后的祝捷晚宴上说：“中国建材 H 股上市是摩根进行的最成功的项目之一。以宋志平主席和曹江林总裁为首的管理团队在路演中的出色表现，中国建材独特的市场地位和优异的财务表现，以及团队的远见和能力，得到投资者的广泛认同，使我们的合作取得了重大成果。”

上市后，当中国建材的员工们还沉浸在这来之不易的成功喜悦之时，宋志平却已经感受到了因此而带来的巨大压力。在上市后的第一次总裁办公会上，面对公司的各位高管，宋志平意味深长地说道：“上市妙不可言，也苦不堪言。过去我们只与自己相比，取得一点进步就很高兴，而上市使我们进入一个全新的参照系，我们面对的将是具有专业素质的国际投资者，我们要与国内外优秀企业相比，我们必须交给投资者一份满意的业绩报表，唯有如此，我们才能够在今后的发展中源源不断地获得来自资本市场的强力支持。”

中国建材的境外上市只是实施了宋志平关于中国建材集团整体发展战略的第一步，而这是关键的一步，它为宋志平加快推进行业内的资源重组奠定了十分坚固的基础。宋志平认为，作为建材产业集团，中国建材集团要走一条重组资源、低成本扩张的发展路线。我国建材行业规模已经足够大，水泥和玻璃占全球产销量近一半，因此首要考虑存量整合，增加行业集中度。作为中央企业，中国建材集团在这方面具有得天独厚的条件，宋志平特别强调指出，中国建材集团的发展和扩张是靠联合、低成本扩张、资源重组来进行的。

在上市推进过程中，北新建材增资控股了国内石膏板规模最大的山东泰和以及矿棉板业务与自己比肩的苏州天丰，使中国建材的轻质建材业务板块一举成为国内第一。上市后仅仅 100 天，中国建材就动用国际资本市场获得的宝贵资金，成功实施了我国建材行业迄今最大的收购案，并购了全球最大的徐州海螺万吨级水泥生产线，新增水泥产能 400 万吨，赢利能力大幅提升，进一步巩固了在淮海经济区的行业、市场主导地位。这一并购案也为中国建材集团进一步实施低成本扩张起到了良好的示范作用。

2006年12月18日 ,中国建材集团又与洛玻集团签署了战略合作协议,这是我国建材行业迄今为止规模最大的一次国内企业间形成的战略合作。洛玻集团是世界公认的三大浮法玻璃工艺技术之一——“洛阳浮法玻璃工艺”的诞生地,拥有13条浮法玻璃生产线,年产玻璃2100万重箱,其19毫米以上超厚玻璃和1.1毫米以下电子用超薄玻璃的生产居国内领先地位,是国内惟一能够生产0.55～25毫米优质浮法玻璃的特大型玻璃生产企业,同时拥有中国中西部地区最大的加工玻璃生产基地。对于中国建材集团这一打造玻璃制造平台、完善产业链的重大战略步骤，中国建材工业协会张人为会长给予了“中国玻璃工业发展中意义深远的一件大事，对中国建材工业的产业结构调整和发展必将产生重大而深远影响”的高度评价。

中国建材股份有限公司的一位领导说：“宋总提出的‘中建材一家’体现了他的为人处事风格，也反映了他希望中国建材集团要成为一个大家庭，要具有很强的凝聚力、向心力和亲和力的愿望。”中国水泥协会会长雷前治用“为人宽厚、处事宽容、环境宽松”评价宋志平。“三宽”说到底是以人为本，尊重人，理解人。正是由于宋志平的为人处事，使得很多企业愿意加盟到他的旗下，像河北鑫磊建材股份公司是河北省一家明星水泥企业，创业者申海群是全国“五一”劳动奖章获得者，在地方改制时，申海群找到了宋志平，宋志平和申海群父子促膝谈心，还一同跑矿山、下车间。申海群说，宋总的信任让我铁了心加盟。宋志平认为，吸纳一个好企业，最重要的是能得到一个创业者、一个企业家。在洛玻集团的中层干部大会上，宋志平给大家讲了他的“三宽”和“三力”原则：中国建材集团是一个待人宽厚、处事宽容、环境宽松的企业集团，加盟这个集团的企业不分先后，都是企业平等的一员；集团虽然是重组联合而来，但是企业是一个有亲和力、向心力、凝聚力的集团。他的讲话赢得了 200 多名中层干部的热烈掌声，最终在洛玻集团的职代会上，两大集团的重组方案获得全票通过。

宋志平说，要充分发挥集团资源聚合优势，追求集团内各成员公司的协同效应。中国建材集团的成员在实践中越来越多地感受到集团在市场上的整体效应，越来越多的受益于各成员单位的协同效应。尤其是在最近的国际化进程中，中国建材已开始在国际上得到认同，极大地增强了各子企业在国际市场上的竞争力。

在宋志平对中国建材集团发展的设想中，国际化也是重要一步。宋志平认为，建材行业是资源、能源高度依赖型行业，中国的资源和能源相对紧张，所以中国建材工业的国际化路线，应该从过去重视产品出口转向成套装备和成套技术出口，进而在海外设厂的新的发展战略，中国建材集团正在按照这种战略的要求积极践行。 2006 年，中国建材集团实施国际化战略取得了丰硕成果，合同额超过百亿元。 2006 年 9 月 16 日，在世界名城迪拜，中国建材集团成功举办了盛况空前的中东推介会，来自阿联酋、沙特、巴林、约旦、卡塔尔等 20 多个中东及周边国家和地区的近 200 名客户云集迪拜，与中国建材集团企业代表团共商合作。这一天，中国建材集团一举签下了 5 亿多美元的大单。

地处欧亚交界的土耳其，经济建设飞速发展，水泥需求增长迅猛。 2006 年，欧洲第一大水泥企业海德堡，与土耳其第一大财团萨班吉准备合资兴建一个大型水泥生产项目，中国建材旗下的南京凯盛一举中标，开创了发达国家水泥公司第一次选用中国建材集团成套装备的先例。宋志平远渡重洋，参加了动工仪式。在与当地人士的交流中，他说，中国建材集团是一个走和谐发展的国际化路线的企业，中国建材的国际业务秉承三个原则：一是与驻在国当地公司密切合作，二是能对驻在国经济发展作出贡献，三是要与驻在国人民友好相处。萨班吉的水泥项目，中国建材集团将土建和安装工程分包给当地公司实施，并在一些关键部件的采购上实行全球采购，以确保整套装备的运行质量。中国建材集团的这些做法，赢得了土耳其业界的高度赞誉，土耳其的最大媒体《自由报》以“昔日竞争对手，今日合作伙伴”为题，报导了这一中国公司与当地公司进行成功合作的消息，受到了中国驻当地使馆和经济参赞处的一致肯定。

2006 年 10 月 11 日，国资委召开中国建材集团董事会试点工作会议，国资委副主任邵宁为集团外部董事颁发了聘书，宋志平一一和外部董事正式签订合约。 6 位外部董事的到位，是中国建材集团在建立和完善公司制度和公司法人治理结构进程中的一个里程碑。宋志平从总经理转为任董事长，为此他表示，德鲁克《管理的实践》提出，管理能力是稀缺资源，所以董事长要站得高，要将主要精力用于把握企业全局和长远利益，企业的重大决策有赖于董事长去做。

中国建材集团被国资委确定为 16 户大型董事会试点企业之一，是从 2005 年开始进入国有大型企业董事会试点的，已历时一年。在宋志平看来，这一年是具有特殊意义的一年，就他个人来说，也标志着他的战略思想从管理向治理的转变。对于公司治理，宋志平有系统、深入的研究，他说：“治理时代企业以防范风险、提升公司价值为目的，而管理时代企业的三要素是‘质量、服务、价格’，治理时代的要素是绩效和公司价值；治理时代强调董事会、监事会和管理层的制衡，管理时代强调的是内部控制；治理时代要求公司管理透明化，管理时代有关情况相对封闭；治理时代要树立以股东利益最大化为核心价值观。”

2004 ～2006年是国资委对中央企业负责人第一个业绩考核任期，在2006年度集团工作年会上，宋志平总结这三年来企业的总体情况时说，在这三年里，中国建材集团实现了跨越式发展，在国资委2006年按照销售规模的排序中已上升到前六十多名的位置。我们完成了大规模债务重组，化解了潜存的经营风险；清晰了发展战略，明确了经营主业；完成了清产核资；实现了主业资产海外上市。他接着说：在看到成绩的同时，更要清醒地看到我们的差距、任务和应承担的责任。中国建材集团距离国资委的要求，距离在行业里应承担的责任，距离一个有较强国际竞争力的大公司的战略发展目标，还有大量的工作要做，任重而道远。

对于未来，宋志平有更高的追求，他说，中国建材集团要充分发挥央企在建材行业里的引领作用，为建材行业落实党和国家的科学发展观、发展循环经济做出应有的贡献，在科技创新、资源节约，节能降耗、环境保护等方面发挥中央企业的攻坚作用；要成为行业第一名，具有国际竞争力，成为中国建材行业的国家队代表参与到国际竞争中去，这是我们的历史使命；要把企业打造成为有自主创新能力、有品牌、为股东创造价值的、规范运作的好公司，也包含为社会做贡献、为员工创造幸福的职责和目标。

宋志平再次明确了中国建材集团的战略目标，他说：“我们的战略是什么呢？是‘科技创新’、‘大建材’和‘国际化’。我们的战略目标是什么呢？是成为中国最大的建材综合性制造商和全球最大的建材综合服务商。要达到这样的战略发展目标，需要集团在科技创新上要有新突破，在企业重组上要有大举措，在国际化上要迈开大步伐。”

被授予 “全国 500 名企业创业者”、“全国优秀青年企业家”、“首都‘五一’劳动奖章”、“全国建材行业优秀企业家金雁奖”、全国建材行业劳动模范等荣誉；是正规beplay官网联合认证的首批高级职业经理，并连续两届被国务院学位委员会任命为全国 MBA 指导委员会委员，曾获得正规beplay官网颁发的“全国优秀企业家金球奖”与“中国优秀创业企业家”奖。