各位领导、企业界同仁: 首先感谢中企联与中国企业家协会及各位同仁给予我的鼓励,使我有机会向各位领导和业界朋友汇报我们娃哈哈集团的创业历程和工作中的一点体会。同时,亦很高兴能参加这一次“企业家活动日”活动,与各位相聚在一起探讨中国企业的改革和入世后中国企业家的角色定位等问题,这对促进企业间的交流、推动企业家队伍建设 具有重要的现实意义。借此机会,我谨代表娃哈哈集团向在座各位对娃哈哈的关心支持表示衷心感谢! 杭州娃哈哈集团有限公司是一家在改革开放政策下诞生、在市场经济中发展壮大起来的年轻企业,十四年来,娃哈哈从无到有,获得了迅猛发展,目前已成为中国最大的食品饮料企业,在全国15省市建立了40余家合资参股、控股子公司,拥有员工近万名,总资产达49.6亿元。娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2001年娃哈哈饮料产量250万吨,约占全国饮料总产量的16%,占饮料十强企业总量的38%,完成销售收入62.3亿元,实现利税13亿元、利润9.14亿元,继续名列中国“饮料十强”之首,至今已连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一,成为非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业。 现将娃哈哈的发展历程及发展中的几点体会和今后发展目标汇报如下,请与会领导和业界同仁多提意见: 一、娃哈哈的发展历程 （一）靠“喝了娃哈哈,吃饭就是香”完成初步原始积累 娃哈哈成立之初是一家小学校办企业,可以说是一无所有,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家;第二年为别人加工口服液,第三年靠两口锅子、三个罐子开发了解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,靠了确切的效果,靠了“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告,产品一炮打响,走红全国,到第四年就形成了年销售收入4亿元,利润7000多万元的规模,完成了娃哈哈的初步原始积累。 （二）靠“小鱼吃大鱼”奠定娃哈哈的发展基础 1991年,娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世已三年,以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国,销量飞涨,市场供不应求,若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。在杭州市政府的大力支持下,我们毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140名员工,几百平方米生产场地的娃哈哈,以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工(其中近600名退休职工),亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂一一杭州罐头食品厂,以“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。通过扎实的工作,利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势,迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产,利用其厂房与员工迅速扩大生产,三个月将杭罐厂扭亏为盈,第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。 1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。 （三）引进外资,利用别人的资金与技术发展自已的品牌,初步形成规模经营 1996年,尽管娃哈哈的经济效益很好,日子很好过,但我们认识到在日益激烈的市场竞争中,若不能实行规模经营,不加快自己的发展速度,很可能亦很快会被淘汰出局。因此我们顶住了社会上的闲言闲语,毅然与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5个企业,一次引进外资4300万美金,加快了投资步伐,形成了规模经营。随后,我们又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法,先后引进资金近20亿元人民币,使投资规模不断扩大,几乎每年投资几个亿,使企业保持了高速发展的势头。由于我们与别人的合资并非是经营不下去而乞求人家来投资,而是优势互补的合作,因此我们坚持必须打我们的品牌,必须由我们全权管理。由于经济效益好,合作方亦比较满意与放心。目前无论是外方亦好,还是合作中方也好,没有一个人参与我司管理,而且还不断的增加投资,仅达能公司至今累计投资已达1亿多美金,真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌,迅速形成规模经营的效果。 （四）依靠西进北上,既支援了中西部地区开发,又使自己成为跨省集团,成为中国最大的饮料企业 1994年党和国家号召对口支援三峡移民建设。为了回报政府多年的支持,我们积极响应号召,同时我们也意识到作为一个东部优势企业应负的责任,更意识到了亦是自己发展的一个重要契机:西部丰富的资源、广阔的市场为娃哈哈提供了广阔的发展空间和巨大的发展前景。我们相信,只要东西部共同努力,娃哈哈的人才、技术、管理、资金优势一定能变西部企业的资源优势、市场优势为经济优势,化潜在优势为现实优势，同时也可以使娃哈哈实现全国范围内的资源有效配置、扩大企业的规模,提高市场占有率,从而优势互补,实现双赢。 1994年12月,我司率先西进,在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路,与当地政府各出资4000万元,兼并当地三家特困企业,组建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场,辅以雄厚的资金实力及我司固有的品牌优势,使涪陵公司一举打开了局面,产值利税连年快速增长。2001年涪陵公司完成销售收入2.6亿元,利税4451万元,创办七年来累计实现产值13.3亿元,利税2.7亿元,跻身重庆市重点工业企业“l5强”。同时涪陵公司安置了1000余名移民的就业问题,带动了当地运输及配套工业的发展。娃哈哈的对口支援工作得到了国家的高度肯定,集团公司被国务院评为“对口支援三峡工程移民工作先进单位”,江泽民总书记与中央多位领导同志并先后莅临娃哈哈涪陵公司视察，给娃哈哈的发展以支持与鼓舞。 1997年下半年,在西进涪陵的成功基础上,娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂,并取得了当年建厂当年投产,当年分别取得利税3130.43万元和2312.18万元的好成绩。随后我们又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了自己的分公司,均取得了良好的经济效益与社会效益。去年,我们又加大了对外投资的力度,在山东潍坊、湖南长沙、广东深圳等地设立了新的生产性分公司。通过七年来的努力,目前外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的l/3以上,既扶持了革命老区与贫困地区的经济发展,同时也推动了娃哈哈的高速发展，达到了互惠互利的目的。通过销地产扩大了娃哈哈的市场占有率,同时也使娃哈哈成为中国最大、最强的饮料企业,形成了抗衡国外大品牌的能力。 （五）非常可乐挑战洋可乐,尝试与显示了娃哈哈抗衡国际大品牌的能力,为娃哈哈新世纪的发展开辟了崭新的领域。 改革开放以来,作为食品饮料业来讲,可以说几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场,作为中国饮料行业后起之秀的娃哈哈在改革开放政策的指引下,不断引进先进技术、先进设备、先进管理,在激烈的市场竞争中提高了自己的核心竞争力,因此,在先期进入市场的AD钙奶、纯净水、八宝粥三大类产品产销量一直稳居全国第一。但作为中国软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场一直被“二乐”(可口可乐、百事可乐)所占据,特别是八十年代中国八大饮料厂被人挤跨了七家,被舆论界称为“水淹七军”。经过十多年的历炼,娃哈哈感到自己羽翼已丰,已具备了与世界大品牌进行竞争的条件,因此在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗,推出了非常可乐,向“二乐”公开挑战。 自98年5月投产三年多来,非常可乐异军突起,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的份额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量,打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐,非死不可”,“非常可乐,非常可笑”的预言,也打破了可口可乐不可战胜的神话,鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。同时非常可乐的开发、推广成功也进一步稳固了娃哈哈的发展基石,提高了娃哈哈的知名度和美誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 二、发展中的几点体会 （一）坚持主业经营,小步快跑,滚动发展 娃哈哈十四年来一直是坚持主业经营,并且没有搞负债经营,至今没有向银行贷款,而且银行里经常有七、八、十来个亿的存款,而且亦没有因为有钱而头脑发热乱投资,一直坚持在食品行业里发展,而且将小产品做成大市场,坚持谨慎的滚动发展,坚决不做自己力所不能及的事情,坚决不做自己心中无底的事情。但一旦抓住机遇就大干快上,我们称之为小步快跑的策略,因此十四年来一直保持了健康发展的势头。 （二）坚持不断创新,形成自己的产品链 在发展过程中,娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念,不断开发满足消费者需求的产品,坚持不断创新,坚持要永远领先人家一步、哪怕是半步的观念。每年均出新产品,每年均有新的增长点,逐步形成了自己的产品链,较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。同时不断地引进人才,形成了自己的科研力量,为自己的持久发展打下了良好的基础。目前我们杭州总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，引进了大批国际一流水准的实验设备和先进仪器。企业的产、供、销业务基本上实现了电脑化管理,使企业的发展更上了台阶。 （三）引进设备与技术,形成规模化经营,保持竞争优势 近几年我们进行了大规模的技术改造,几乎所有的生产线都是国际一流的全自动生产线,从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化,保证了质量,提高了效率,降低了成本,使我们的质量与价格与国内企业及国际上大企业的产品相比,均占有绝对的优势。同时,我们每做一个产品,都会把它做大,形成规模效益。目前我们奶、水、粥、碳酸四大类产品,除碳酸饮料占有率占全国第三位之外,其余均为第一,而且每一类产品均有几十亿瓶的产销量,在市场中始终保持了竞争优势。2001年,我们又投资10亿多元引进纯水、碳酸、利乐包、热灌装生产线10多条,新增生产能力120万吨,为公司今后的发展壮大增添了后劲。 （四）合理分配厂商利益关系,建立了自己的营销网络 通过与上千家经销商建立联销体制度,使厂商形成了联合体。我司要求经销商按销售计划打全额保证金,我司给予对方高于银行贷款的利息,并且要求经销商按我司的要求进行市场运作。年底我们赚了钱之后再分一部份利润给他们。用这样的办法与经销商建立了紧密的合作关系。变一家企业在市场上与人竞争为上千家企业合力一起竞争,大大提高了市场竞争力。通过实行保证金制度,杜绝了三角债,保证了企业的正常经营。同时,通过帮助经销商发展二级联销体的方法,将我们的市场网络一直延伸到了农村,使我们产品进入市场的速度加快,市场占有率得到大大的提高。我们的非常可乐三年多时间就形成了百事可乐十几年形成的市场规模,连可口可乐中国的总裁都感叹:“其它均可与娃哈哈比,但进入市场的速度无法与娃哈哈比”。 （五）高度集中的分级授权管理制度,保证了公司的健康成长 坚持人、财、物、供与销的高度集中管理。各地分公司尽管是独立法人单位,但实际上实施的是生产大车间的职能,其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制,各分公司全部由杭州总部派人管理。同时实行分级授权管理,将各项权、责、利逐级授权分解落实到每个人,制定相应的规章制度、行为规范及操作程序,使整个公司的管理有条不紊,并通过考核、检查、审计,确保了公司资金、产品质量、设备的安全,保证了公司的健康发展。 （六）两个文明一起抓,实施赏罚分明的分配制度,造就了一支拉得出、打得响、过得硬的干部员工队伍 通过加强党团组织建设,充分发挥了党员干部的模范作用。公司还设立专抓思想政治工作的政治工作部,通过每周的例会制度、政治学习制度,通过开设企业内部网站、集团报,开展运动会、文娱汇演、演讲比赛等行之有效的政治思想工作的手段,极大地调动了职工的积极性、创造性,增强了企业的凝聚力。 在用人和分配机制上,实行了“黑板干部”、干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制。公司采取员工工资根据个人工作业绩和贡献进行半年小调整,一年大调整,极大地激发了广大员工爱岗敬业的自觉性;同时由于企业效益好,年年加效益工资,并基本解决了职工的住房、子女入托、入学问题,还为职工办理了人身、家庭财产保险,职工退休工资也比其它企业高。种种措施使干部群众感到身在娃哈哈的自豪感,也非常看重自已的岗位,从而形成了领导干部同心力、中层干部向心力、职工群众凝聚力。 三、今后发展目标 在二十世纪的14年中,娃哈哈得益于党的改革开放政策,取得了长足的发展。新的世纪,给娃哈哈提出了新的课题,也带来了新机遇。娃哈哈决心在以江泽民同志为核心的党中央领导下,继续努力拼搏,开拓进取,力争持续高速的发展以不辜负社会各界的期望,确立了以下发展目标： （一）争取“十五”期间各项指标增长三倍,达到销售收入150亿元,利税36亿元、利润25亿元的规模。 （二）继续壮大主业,实行销地产,保持在食品饮料业的优势地位 积极响应国家西部大开发的号召,继续加大资本输出、品牌输出的力度,二到三年内在全国25个省市建立分公司,实现销地产,扩大市场占有率。除不断推出饮料新品种之外,进军其他食品市场,做大食品饮料规模。 （三）利用娃哈哈的资金实力和品牌优势,进入服饰等其他行业,以获得更大的发展 （四）利用我国加入WTO之机,实施“走出去”的发展战略,充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势,逐步、稳妥地在发展中国家建厂,从而将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。 |