深化内部机制改革，增强企业发展活力
——在2002年全国企业家活动日大会的发言
王纪年
(2002年4月7日)

　　感谢中企联和广东省政府与大会组委会给我们提供了这样良好的学习交流机会，在激烈竞争的市场经济环境下，在入世后的今天，企业要发展，永远都不能离开创业精神。许继集团有限公司（简称许继）的主业是电力自动化装备的研发与制造，同时也涉及了电力一次设备通用电器、电子商务、环保、民用机电、金融和外贸。许继靠不断的创新变革，初步完成了企业内部机制的改革和对传统劳动密集型企业的现代化改造。随着企业改革的深入，促进了许继发展。
一、用现代科技改造传统企业
　　18年前，我们这届班子上任。开始了艰辛的创业历程，坚持不懈，用高科技提升产品水平，从只能生产保护继电器到研制成功中国第一套50万超高压线路保护装置及中国第一套微机保护装置、中国第一套电气化铁道馈线保护装置、中国第一套计算机式大型发电机变压器保护装置。这些装置先后用于葛洲坝、龙羊峡、宝钢、首钢、二滩等国家重点工程，并用到泰山核电站，结束了核电站电气核心技术依靠进口的局面，还将用于三峡工程等大型发电厂。十几年来，许继的核心技术，每四年提升一个台阶，并成为中国电力系统保护、变电站综合自动化、配网自动化、电力调度自动化、信息管理技术等电力技术集成商。加上全面提高了变压器、电抗器、互感器、开关、电能计量、直流电源、智能化开关站第一次设备，许继集团已成为国内电力装备制造综合能力、品种最全、规格最多、配套能力最强的厂商。目前4800多名员工中，各类专业技术人员2800多名，占60%，其中硕士200多名，博士40多名，博士后13名，包括从美、加、德、英等国家回国的学有所成的专业技术人员，支撑着许继科研的快速发展。用计算机技术逐步完成了对传统企业的提升和改造。被国家科技部授予许继集团高新技术企业称号与博士后工作站。
二、加强内部机制改革，增强企业发展活力
　　企业内部机制改革是企业发展的内在动力源，为增强企业活力，克服企业内部不适应市场经济的各种弊端，我提出了企业在生产关系调整方面的四条死亡线：一是正常经营时期，中素质人员淘汰度低于2%就要死之，达到6%就能活下去；二是工资总额中，活的部分低于15%就要死之，达到30%就能活下去；三是高素质管理和技术人员占员工总数低于10%死，达到20%活；四是处在竞争行业的企业其股本结构为单一形式，即骨干员工不持股或份额过低就要死之，多股本企业就能活。为远离这四条死亡线，18年来我们坚持不懈的改革。目前在干部制度改革方面我们形成了五个特点：一是每个二级机构只实行单一领导负责制，只设正职不设副手。集团4800多名员工，我只管40多名中层干部，这样不仅节约了大量的人力资源开支，同时也减少了不必要的推诿扯皮，增强了企业的活力；二是每年进行一次百分考核，排位在后5%的干部下台。这样不进则退，无功便是过，便成了许继集团干部组织路线的一个重要组成部分；三是全面招标竞聘，干部能上能下；四是不设虚职。这样“官本位”的陈规陋习在许继已经成为历史；五是用规范化的民主管理和党的纪律检查以及行政的检查与审计，保证我们中层干部的素质不断的提高，保证决策能够正确化、科学化。
　　在分配方面，我们以市场为基准，克服企业内劳动力报酬中存在的价值与价格背离的现象。我们目前每人的月收入从300元到30000万元，合理的拉开档次，克服了平均主义的大锅饭，拉开这样的档次也有助于我们引进高科技人员。在回国的研究生考察了大城市和同行企业，到许昌时，他们认可许继科研的大平台，与员工接触，更认可许继的价值理念。一位从德国留学回来的博士去过其他企业，当听说许继在招聘人才，抱着试一试的想法来到许继。博士问接他的司机：你们招聘的人才的年薪是多少？司机说：博士后年薪18万元，博士12万元，研究生4万至8万元，重点院校本科生年薪1.5万至3万元。博士又问司机：那你的月工资是多少。司机说：600多块钱。博士问司机：你怎样看待博士年薪12万，你月薪600多块。司机说：没有博士后的年薪12万，我这月薪600多块也保不住。博士听了司机的回答，心想，一个司机都有这个价值理念，那么许继领导的价值理念肯定更好，于是他就留下来了，不到其他企业去了。这种氛围也是吸引留住人才的条件。
　　在用工制度方面，许继推行的是动态的人力资源管理制度，这个制度有两个系统组成，一是全员的考核评价系统，就是从领导到每位员工，每人每月都有一个详细的工作计划，完成以后由他的主管上级进行考核评价并且打分，一年的打分累计结果进入第二个系统；二是全员淘汰系统。全员淘汰系统分四个层面，第一个层面是中层以上干部集团领导每年的淘汰率不低于5%，第二个层面是管理人员，每年淘汰率是8%，第三个层面是研发人员，每年的淘汰率同样是8%，只不过他们用转制的形式来实现，第四个层面是工人，淘汰率是6%，他们用转制的方式来实现，这样做每年我们将进入流动和淘汰的员工在300名之间，虽然这300名员工每年不断的淘汰，他对企业的正常工作能形成一个短时期的小“地震”，但是我认为这是企业人力资源负能量每年逐步的释放，不然，它将有助于这些负能量的积累，以至于造成“火山”最后把一个企业压垮，同时它也是市场优胜劣汰的机制在企业内部的体现，是一个奋发向上的企业文化对一个企业的传递量。
　　管理创新无止境，企业必须将自己时刻放在创业的位置上、目前的管理上。我们用KPI代替经济承包责任制，用IPD代表三段式科研管理，用EVA代表利润指标，再加上Scrab铁梳理式的中期述职，使管理创新不断激发企业发展的活力。
三、抓好企业文化建设
　　我们目前与全体员工潜力研究并实践的课题是合力文化问题，定义能够将一切有用资源整合在一起向一个共同目标前进的理念。如何解决高素质员工的内耗与低水平重复？如何克服中国人一人是龙、二人是虫的现象，如何解决中国的高科技企业数量多如牛毛，而成规模者寥寥无几问题。中华民族有5000年文明史，有优秀的文化积累，但也有半封建半殖民地遗留下来的小农意识等负面缺陷。诸侯经济、鸡头文化是现代高科技企业发展之敌，许继将第一次推出我们在中央电视台上的广告，其广告辞是“许继集团合力奉献”，广告中出现的演员都是我们主导产品优秀的研发骨干。合力奉献是我们的核心理念。许继在高素质人才方面已招集了2000多人，这是我们努力推选合力文化初步结果。当然我们也深知合力文化的形成是一个拼搏的历史过程，也是一个复杂系统工程，涉及到管理理论和伦理道德，涉及到战略宣传和哲学方法，涉及到股本结构设置和管理制度的完善，涉及到领导者和全员的素质提高等等。
　　无论他有多么复杂，为许继早日跨入百亿规模，为造就百年许继，为民族工业的振兴，我们要用职业化的人生，为合力文化课题的完成铺路搭桥。
　　最后预祝2002年全国企业家活动圆满成功。