广西玉柴机器股份有限公司董事长王建明在会上发言1992年前后我们公司就围绕中国入关的问题，做了心理、文化准备，产品适应性准备，机制和信用准备，速度和规模准备。1992年３月份我们公司花了整整一个月，围绕加入ＷＴＯ的问题做了几上几下的讨论，这个讨论深入到每一个职工，取得了上下的共识，即企业一定要树立划时代的观念，一定要建立划时代的机制。第一，心里、文化准备。我们在１９８９年就总结出干部应具备六项基本功，第一条叫做说清楚要求。第二条要使绝大多数职工愿意达到要求。第三条就要使每一个职工懂得如何达到要求。第四要使每一个职工能够达到要求。第五条要使每一个职工必须达到要求。第六条是要集思广益，反复检讨，周而复始完善要求。我们把这个六项基本功作为玉柴干部，检讨工作，检讨过去，检查责任，一个必须要过的六个关卡。这六条基本功恰恰对应我们六大机制，这个说清楚要求的问题广义上就是企业的目标机制，广义推广开来所有管理标准，所有的技术标准，所有的规划计划、滚动计划，统统都叫做要求。那么干部就是负责把这些东西弄清楚。检讨工作有多少人能过的这六个关。这是刚才介绍玉柴所做叫做心理和文化准备。 第二， 产品适用性准备。市场竞争的焦点是适用性，或者叫领先一步的适用性，谁掌握产品领先一步适用性谁就把握市场的主动，面对入世的产品准备，我们认为不应当是盲目抽象的水平准备，而应当是适用性的准备。超前适用性是指不仅适用于用户现在的需要，而且还需要适用与用户很快就要发生的需要，提前创造条件，提前做好准备。引导适用指不仅适用于用户现在的需要，还要正确引导并且准备满足更有利于用户的合理要求。 领先使用是指超前适用引导适用方面要领先一步于竞争对手。分解要素是把产品的适用性进行可以量化的要素分解，以便使提高升级能够落在实处，像玉柴发动机，我们对这一特性产品，我们认为构成它的适用性有九要素，要求六个特性三个比值，这样我们针对国外某一个名牌，我们在赶超方面就清清楚楚可以提出量化的差距，设定自己的量化的追求发动机，这个经济性、动力性、可靠性、环保性、舒适性、可选性六性，三个比值叫做价格性能比，还有一个很重要是我们自己叫做时空距离比，是指出自己这个制造厂跟用户在时间和空间上的距离，再有是态度风范比，三比六性能就构成玉柴的产品特性。 第三，机制和信用的准备。1992年做法人股份制改制，1993年做中外股份制改制，1994年在纽约间接上市，特别是在纽约的间接上市实现玉柴的监督机制激励机制和审核机制的重大转换，实现财务管理国际对接，为企业在入世以后全面对接，打下了基础。 第四，速度和规模的准备。1991年以前，在纯国营机制下，玉柴的净资产从八百万增长到一亿一千万，销售额从一千万增长到了两亿二千万，从1992年到2001年玉柴的六钢柴油机生产能力从一万台增加到十六万台，那么这个能力已经仅次于欧美公司，包括奔驰公司在内一般的这种重型商用车的柴油机能力都在四万到八万台。销量从一万四千台增长到七万四千台，1992年玉柴的销售量一万四，那么让人欣慰的是今年一到三月份玉柴的销量比去年同期又增加了１０４％，本月订单的能力超过我们能力的３０％，我们去年和去年以前的最高月产量是九千台，那么这个月通过工作调整和部署，我们这个月已经是创一万八千台，预计全年的销售量将接近生产能力。 如果把企业比作一个战舰，那么规模就是对吨位、品种，就是客舱，产品领先的适用性就是决定攻击能力和防卫能力的舰载武器，发展速度就是巡航速度，可持续性就是巡航能力，而中国加入ＷＴＯ就是给我们这些战舰下达了全海域作战的命令，面对入世玉柴的对策就是尽快加大吨位，增多客舱大幅度提高自己的攻防能力，大幅度提高自己的巡航速度和巡航的能力。 |