文丨刘秉君 梁洪力
战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维既相对独立，又相互促进，反映了企业领导者思维能力的不同方面。本栏目将分两期呈现企业领导者七大思维的内涵。
党的二十大报告指出：“不断提高战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维能力，为前瞻性思考、全局性谋划、整体性推进党和国家各项事业提供科学思想方法。”这七种思维反映了企业领导者思维能力的不同方面，既相对独立，又相互促进，是企业领导者必须具备的思维能力（见图1）。本文围绕战略思维、历史思维、辩证思维展开分析。 
战略思维就是在对企业发展进行思考时，要有清晰的发展方向和发展愿景，高瞻远瞩，统揽全局，善于把握企业发展总体趋势、方向和道路的意识过程。在运用中要把握三大原则。
顺应大势：把握好国内外经济发展的趋势。
企业要顺势而为，洞观世界经济走势，主动融入国家经济与社会发展大局，方可抓住企业发展的历史机遇，推动企业顺势而为，乘势而上，发展壮大。
选对方向：选对企业发展的战略方向。
企业领导者要在坚持社会主义市场经济改革总方向的基础上，找到符合企业自身发展特点的战略方向。
找准道路：找准企业发展的战略道路。
如果说确定战略方向是解决“到哪去”的问题，那么确定正确的战略道路就是解决“怎么去”的问题。
刘永好于1982年创建新希望集团，后顺应国家发展大势，根据国情和企业实际，确定了让城乡人民生活更美好的战略方向，选择以农牧产品为主业的战略道路。正是因为刘永好和新希望顺应了大势、选对了方向、找准了道路，才确保了企业的长期稳定发展。经过40多年奋斗，目前新希望已经成为年营收达2700亿元的世界500强企业，可谓是中国民营企业中的常青树。
古人云：“以史为鉴，可知兴替”。企业领导者只有坚持历史思维，才能鉴往知来，对企业发展的过去、现在和未来贯通起来思考，在对历史的审视反思中，找到经济发展、行业发展、企业发展的趋势性规律，在历代先贤领袖智慧的启迪下，找到自己经营管理中的思想误区，少犯违背历史规律的重复性错误。在运用中要把握以下几个关键点。
经济行业视角：善于从国内外经济、行业发展的历史对比中看问题。
经济和行业发展是有其规律性特征的，企业领导者要善于从发达国家经济发展的历史演进中，找准国内经济、行业发展所处的历史阶段，在对比中确定企业该做什么、不该做什么，而不是超越经济发展的历史阶段和规律，盲目行事。
企业历史视角：善于从企业发展历史中找回企业初心。
企业领导者在对企业问题进行思考时，既不能否定过去的成绩，另起炉灶；也不能沉湎过去的辉煌，背上沉重的历史包袱，要从企业发展的历程以及经验和教训中，回归企业初心，将企业发展与国家、民族、社会的发展始终联系在一起。
前人智慧视角：善于从历代先贤圣哲智慧中汲取治企智慧。
企业领导者的历史思维不能仅停留在时间的长轴上，更要在历史的时空中，通过学习国学经典名著、跨时空对话先贤圣哲，从红色文化中学创业、学管理，并将其转化成经营管理的智慧，形成文史哲相融的历史思维意识。
“玻璃大王”曹德旺从孟子“穷则独善其身，达则兼济天下”的思想和历代商人的追求和命运中，悟出了民营企业家的责任和使命，捐出了160多亿元的财富，创建福耀科技大学，获得“首善”的美誉，充分体现了他具备的洞观历史、着眼未来、做好当下的历史思维。
△企业领导者要善于融合多种思维能力，选对战略方向，找准趋势性规律，系统性解决企业经营管理问题。
辩证思维就是思考企业经营管理问题时，承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的意识过程。在企业经营管理过程中，企业领导者也要把辩证思维作为治企的世界观和方法论。在运用中要把握以下几个关键点。
坚持“两点论”：用一分为二的观点认识分析企业问题。
“两点论”是辩证法的主要方法，企业领导者要善于运用一分为二的辩证思维方法，思考企业经营管理问题。既要饱有经营管理的热情，又要有善用辩证思维解决经营管理问题的能力；既要看到挑战，也要看到希望；既要看到取得的成绩，也要看到存在的危机；既要有遵循国家大政方针的自觉性，又要有因企制宜的举措；既要有确保企业资产保值增值、回报股东的办法，也要有确保践行社会责任、对员工有效激励的机制。
坚持“重点论”：善于牵住企业发展的“牛鼻子”。
企业领导者要善于运用“重点论”找到企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，不断提高驾驭矛盾的能力，通过深度的辩证思维，找到解决企业经营管理主要矛盾的办法。
抓规律：善于探寻企业发展的规律。
企业的发展既有其独特之处，又是有规律可循的。作为企业领导者，既要看到企业经营管理的现象，更要看到其中本质；既要善于理论学习、外部取经，还要善于透过企业的特殊性实践，运用辩证思维的归纳与演绎、抽象与具体、综合与分析的具体方法，使之上升到企业规律、行业规律、市场规律的高度，成为具有举一反三功效、指导新实践的普遍适用性的思想成果。
华为创始人任正非认为：没有辩证思维，就不可能对生活、对事物、对人生有深刻的洞察。正是因为他真正掌握了辩证思维“两点论”的精髓，才能在企业发展如日中天的时候提出“华为的冬天”正在到来、发出“华为的红旗还能打多久”的警示；才能在受到美国制裁时，得出“现在并非华为最危险的时候，相反华为正处于最佳状态”的论断。他还坚持“重点法”，抓住华为发展的主要矛盾，坚定做信息与通信技术（ICT）解决方案供应商的定位不动摇。他不断探寻经营企业的规律，提出了《华为基本法》的总体思路：一是总结华为过去的经验和教训；二是哪些经验现在可用、哪些已经成为华为成功的障碍；三是未来要靠什么？这充分体现了任正非身为企业家所具备的辩证思维能力和水平。
对于企业领导者思维，许多优秀企业家都有深刻、独到的认知。经营过四家世界500强企业的中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁认为：“企业家真正的成功在于思维的成功”；中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强，他曾说：“企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感”。这充分体现了优秀企业家对企业家思维作用的深刻认知。
战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维这七种思维是企业领导者必须具备的思维能力。
本文主要从系统思维、创新思维、法治思维、底线思维展开分析。
系统是由相互联系和相互作用的若干部分组成的，具有特定功能和运动规律的整体。系统思维就是在考虑解决某一问题时，不是孤立、部分地看问题，而是把它当作一个有机关联的整体和系统来处理。
宁高宁曾谈道：“企业里所有的争论都是因为没有系统性，没有系统性的公司，也不会带来竞争力”。系统思维可以让我们客观全面地把握整体、注重过程、有机协调。企业领导者只有坚持系统思维，才能看得全、看得远，才能防止盲人摸象，以偏概全，才能系统性地解决好企业经营管理问题。在运用中要把握以下几个关键点。
整体性：
善于把握企业组织构成。
企业经营管理是一项系统工程，是由整体和局部构成的。企业领导者不能仅停留在解决局部问题的思维层面，必须在基于整体性思维的前提下思考解决企业的局部性问题，将局部性问题放到整体中思考，做到见微知著；在思考整体性问题时，既要注重整体性问题的统一性，又要注重局部性问题的特殊性，实现整体与局部的有效协同。同时企业领导者还要把七大思维当作一个思维系统来认识，注重把握各种思维方法之间的关系，整体而又科学地运用领导者思维。
过程性
：善于把握企业发展的过程。
事物发展既有其整体性，也有其过程性，企业领导者在思考决策问题时，要善于把握企业发展的过程性特征，掌握发展的变化规律，找到企业构成过程的阶段性要素，划分过程的各个阶段，充分考虑过程的环境与条件，既要敢于超越，也要实事求是，把当前问题放到过程中思考，防止出现急于求成、鼠目寸光的情况；既要想好当前，也要谋划长远，做到当前与长远的有机协同；既要分清各个阶段过程的有序排列、工作重点，也要把握企业发展过程各阶段之间的有机衔接、相互促进、过渡转化。
协调性：
善于把握企业整体与过程的转化。
如果说整体性是指系统思维的空间性，过程性则是指系统思维的时间性，要达到时间与空间的有机统一，企业领导者还要善于把握企业经营管理的协调性。不仅要注重空间的整体性，还要注重时间的过程性，更要注重空间与时间的联系性、协同性、转化性。做到在合适的时间、合适的空间做合适的事情，实现企业空间与时间的有机融合、协调发展。
宋志平用整体性系统思维构建的“三精管理”体系，创造了中国企业管理的“三精、十二化、四十八法”的系统性工法；宁高宁用整体性和过程性系统思维将企业管理的选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价五大要素，构建出了管理要素齐全、运行流程合理、循环修正功能完善的“五步组合论”，实现了管理空间与时间的协同运动。可见，杰出的企业家都是驾驭系统思维的大家。
创新思维是指企业领导者在对企业问题进行思考时，破除迷信、超越陈规，寻求知难而进、因时制宜、开拓创新思路的思维意识过程。企业领导者要从根本上突破固有思维，科学运用创新思维方法，对有利因素做加法，对不利因素做减法，对机会资源做乘法，对威胁因素做除法。在运用中要把握以下几个关键点。
破除：
勇于破除阻碍创新的固有思维。
企业领导者要真正破除思想深处存在的抱残守缺、故步自封、迷信权威等阻碍创新的固有思维，牢固树立开拓创新意识，努力提升系统性创新思维水平，进而提升经营管理攻坚能力。
盘点：
对企业进行系统全面深入的分析。
一要善于发现创新有利因素，二要善于找到影响创新的不利因素，三要敏于发现企业创新机会资源，四要敢于挖出阻碍创新发展的深层次痼疾。
新组合：
具有系统化布局企业创新的能力。
在运用创新思维时，不仅要善于单兵突进，更要系统谋划，打出创新 “四则运算”的组合拳。一做加法，不断增加创新的有利因素；二做减法，不断减少创新的不利因素；三做乘法，不断聚合发展创新的机会资源；四做除法，敢于破除威胁企业发展创新的障碍，勇于开展颠覆创新。
中国洛玻集团原董事长李志铭，在2018年上任后，认真分析企业现状，运用创新思维提出了“新兴产业做加法，遗留问题做减法，谋划发展做乘法，落后产能做除法”的“加减乘除四则运算”创新发展新思路，经过三年努力，将这家连续亏损8年的上市公司扭亏为盈，实现营收、利润双增，将“老洛玻”打造成了“新洛玻”。
△企业领导者七大思维是一个有机关联的整体，要把握企业发展各阶段之间的有机衔接、相互促进、过渡转化，注重科学运用。
法治思维就是企业领导者在思考企业经营管理问题时，将法治的诸种要求运用于认识、分析、解决问题之中的思维方式，是一种严格以法律为基准的逻辑化的理性思考方式。企业家要严格执行法律，严控法律风险，严把法治大门，绝不碰触法律的“红线”、筑牢防范法律风险的“防线”，指导企业在依法经营、依法治企的健康轨道上发展。在运用中要把握以下几个关键点。
避“红线”：
有决策绝不碰触法律“红线”的意识。
企业领导者要不断提高自己的法律素养，做到解决问题用法，化解矛盾靠法，经营决策依法。在进行重大决策时，要严格开展尽调和法律风险评估，确保不存在显性和隐性的法律风险，绝不能碰触法律“红线”，确保企业行稳致远。
筑“防线”：
有筑牢法律风险管理“防线”的意识。
企业领导者是推进企业法治体制、机制和工作体系建设的第一责任人，在思考企业问题时，要把合规管理作为依法规范内部建设的重要抓手，将法律审核嵌入管理流程各个环节，设好法律风险管理的防线。
育文化：
有构建风清气正法治文化的意识。
企业领导者要在遵法守法、率先垂范的基础上，加强企业法治文化建设，以法治文化的引领作用，营造风清气正的法治文化。要经常开展依法经营管理的教育，用正、反两个方面案例引导、警示各级领导和员工不破红线、不碰底线的法律意识，确保企业健康发展。
正泰集团董事长南存辉说过，“企业主要负责人是推进法治建设第一责任人，企业主、董事长、大股东要成为依法治企、依规经营的倡导者和主推手。通过依法规范内部建设，完善相关规章制度，确保依法经营、按规办事、按章操作。”充分说明优秀民营企业家对法治思维重要性的深刻认识。
底线思维就是思考企业问题时，坚持重大原则，守住防范风险的底线，客观设定最低目标，立足最低点争取最大期望值。企业领导者，一定要坚持底线思维，居安思危，主动研判，列出风险识别清单，牢牢把握全面风险管理的主动权，下好兜得住可能出现的各类风险底线的“先手棋”。一旦出现风险，也要迎难而上，科学分辨风险的正面性和负面性，拿出风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险控制的制胜高招，化解风险。把具有机会属性的风险转化为企业特殊资源，通过对其主动管理，使之转化成能为企业创造价值、促进经营目标实现的机会资源。在运用中要把握以下几个关键点。
战略性风险：
坚守底线不发生。
企业领导者要深刻理解“方向决定前途，道路决定命运”的精髓，在坚持正确战略方向的前提下，既要坚持已经确定的战略道路，也要善于审时度势。当企业发展遇到险阻时，不仅要勇于采取灵活机动的战略战术，通过战略道路、战术的适当调整，推动企业实现自我重生；还要加强对战略决策机制的管理，防止因企业领导者个人对战略环境发生误判，导致满盘皆输。
战术性风险：
不懈管控防发生。
企业领导者要在坚守战略的基础上，将底线思维融入企业经营管理的各个方面，管控好财务、运营、法律等风险，防止因战术不当引发连锁性风险。
偶发性风险：
建好“双制”抓管控。
偶发性风险是指意外导致的风险，如自然灾害、质量事故、媒体负面曝光等，企业领导者必须具有“以不变应万变”的思维意识，时刻绷紧管控偶发性风险的底线，推动企业建立舆情、事故、灾害的应急管理体制和机制，以体制和机制“双制”的“不变”，应对偶发性事件的“万变”，打好化险为夷、转危为机的主动战。
 
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