文丨姚咏梅
在百年未有之大变局的当下，企业家如何顺应变化，看清管理的底层逻辑，带领企业高质量发展？包政作为著名的企业管理咨询专家、“华为基本法”的共同起草人，用教练式陪跑的方式，为企业在管理层面提供专业的指导，推动企业的发展。《企业家》杂志希望通过对他的访谈，探寻管理的底层逻辑，助力企业健康发展，赋予企业家管理智慧。
包政
《企业家》：面对诸多的不确定性，过去熟悉的规则一次次被重组和改写。企业应该如何应对不确定性环境？
包政：
当下，变局来自两个方面的原因：一是现在处于一个经济比较低迷的时期，二是AI等智能化技术的兴起。于是大家担心，未来会怎样？其实这是经济周期的客观规律。经济的周期会有长期、短期，会经历萧条、复苏、高涨等，任何企业都会遇到周期性的变化，而且每个时代都会遇到不确定因素，都会遇到经济的大波动和技术的突破。虽然说现在工业发展、数字化发展、网络技术发展都很快，但我们工业化以来形成的规则和社会制度并没有改变。恐慌担心在哪个时代都有，比如当年蒸汽机发明以后，机器的大规模应用带来的恐慌并不比现在小，工人都起来砸机器。但蒸汽机的发明确实推动了机械工业甚至社会的发展，解决了机器生产中最关键的问题，带动了交通运输的进步。AI依然是技术进步以后产生的工具。德鲁克曾经讲过，虽然德国在隆隆炮声中取得了节节胜利，但全人类一定会纠正暴力，战争之后一定会取得和平，这是自然的规律。所以，企业家或者职业经理人对这些问题不需要太多的担忧，关键在于企业家或经理人应该继续遵循管理的底层逻辑，按照企业自由的内在规律来经营、管理。
我希望中国企业家一如既往地对未来抱有信心，只要能坚持，未来的机会就属于那些能坚持下来的人。
△理论可以提升企业家思维能力，优秀企业家都擅长理论知识的学习，把理论悟透后形成自己的逻辑思考，并落地为行之有效的做法。
《企业家》：您认为企业家对新科技的认知存在什么误区？
包政：
面对新科技，不需要每个人都做研发，需要的是让更多的人去实践。面对AI大部分人只要思考如何应用AI来克服当前的困难和障碍，包括降低成本、提高性能、提高客户的体验，等等。乔布斯讲过：“实干家才是真正的思想家。”只有那些在一次次错误、失败中爬起来的实干家才能创造最真实的价值。
《企业家》：为什么说实干家才是真正的思想家？企业家应该如何顺应时代变化？
包政：
因为他们面对困难时或周期时更需要思考，探索未来如何改进自己的生产、销售，包括技术进步、产品更新，等等。
比如，通用汽车公司第八任总裁艾尔弗雷德·P.斯隆，他加入通用的时候，通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法，提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式，使集权和分权得到较好的平衡。在1929—1933年，面对行业周期，他向管理要效益，加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货加以控制，对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测，并努力寻找当产能降低到最低限度时，成本降至最低的方法。那时候他天天跑到事业部，跟员工讨论如何降低成本、减少浪费、提高效率，如何让产品的成本控制在目标范围内等，通过提高生产技术水平、改进厂房、提高零件和部件标准化、系列化和通用化程度，使零部件、底盘、发动机等实现内部共享从而提高运营效率，在产能只发挥30%的情况下，还有15万美元利润的良好收益。
所以，面对周期性危机的时候，恰恰是企业提升产品开发能力、技术改进、提高运营效率、练好内功的最佳时机。
《企业家》：我曾采访新希望集团董事长刘永好，他说在周期面前企业家要做到顺境时稳得住，逆境时不焦虑，企业家的领导力是经历多个周期后磨炼出来的。他这样理解是符合规律的。
包政：
是的。真正的企业家清楚周期是会改变的，进入低谷后会反弹，然后走向高涨，这个过程是每家企业必然经过的，关键是在周期中，你该怎么做。刘永好这样的企业家在市场经济的变化中磨炼得非常敏锐，在周期面前他们不会轻言撤退，不会躺平，因为他们有企业家精神。
《企业家》：德鲁克认为管理就是选择正确的事情去做，并把事情做正确。怎么判定正确与否？
包政：
这是个哲学问题。我们只能用结果来证明，不能事先判断所选择的是否正确，所以，我的观点是德鲁克的思想应该修正为“正确地去做事情”，而不是选择正确的事情去做。
首先，挣钱是核心。了解顾客是现在比较流行的一种思维逻辑，但从斯隆的实践中我们可以看到管理的源头是盈利，企业有了足够的资金才能够正常地运转，所以挣钱是核心问题。流程的终点是市场，与挣钱息息相关，流程过程中的任何环节，都决定了产品能否以更低的成本获得更高的性能。比如，有个做超市的企业，他们会把菜洗干净包装好后放到柜台销售。我给他建议，认为最高的效率是在田间地头就处理为净菜并就近储存，把土块、菜皮留在田地里做肥料，再用数据追踪存储流转情况，可以减少搬运、人工成本、简化流程，这些方法使得运营效率很高。还比如，褚时健当年就把田间地头当作第一车间，把管理工厂方式运用到了田间地头，如灌溉、施肥、剪枝等工作进行标准规范，然后把这套标准方法全部交给农民去做，大大降低了成本。
其次，观察对手。没有比较就无法确定你做的事情是否正确，然而试错的成本很高，最有效的办法是对标竞争对手，与他争夺市场。观察他的产品和服务在哪方面更受到顾客的青睐，然后设法改进。这样改进的点点滴滴都是精准的、确定的，而且能满足顾客需求，所以这是正确地做事情，是有价值和有意义的，而不是上来就研究顾客的需求。日本本田公司创始人宗一郎曾说，“向神圣的消费者请教，那是混账话”。他认为，企业才是专业机构，更知道顾客需要什么，更懂得市场竞争，知道产品应该在哪些方面进行改进和持续改进，在哪些方面提高，持续提高。索尼公司创始人盛田昭夫创造随身听时，所有人都告诉他随身听是不会有市场的，但“当你没有把随身听这样的产品呈现在消费者面前的时候，他做梦也想不到”。即便是华为也是对标竞争企业，如苹果、三星、小米等都是华为对标的品牌，并且不断更新，不断促进销售，促进客户的再次购买。
《企业家》：企业家通过理论学习是否可以具备管理思维，掌握了管理方法能否管理好企业？
包政：
理论可以帮助我们思考，提高思维能力。我观察过很多优秀企业家，他们的共性就是擅长学习，尤其理论知识的学习。我曾经做过华为的顾问，任正非很爱读书，读理论著作，而且书读完后，他觉得书里有几页对他很重要，就撕下来揣兜里，反复看，把理论悟透后形成自己的底层逻辑思考，并落地为行之有效的做法。所以，当一个企业的创业者，如果没有学习的偏好，没有琢磨事、琢磨人的偏好，最好别去当企业家或者创业者，这是我的看法。
《企业家》：您常用教练式陪跑的方式，为企业提供专业的指导，是不是这样的方式更利于企业家领悟理论，并用理论指导实践？
包政：
给企业当顾问这么多年来， 我并没有给企业直接地指导做什么或不做什么。企业家面对错综复杂的社会环境，有很大的心理压力，需要找人倾诉，但他不便跟别人说，需要找一个像我这样的倾听者，我做的只是指个方向或者帮助梳理一下思维等。当年在TCL当顾问的时候，就有人跟我说，李东生要是这样就好了，那样就更好了。我说，不，所有这些东西的构成才是李东生，千万不要去改变企业家。
德鲁克曾介绍他如何做顾问：“一位客人远道而来，诉说他遇到了什么事情，困惑是什么等。我一直当听众，然后我告诉他，我听懂了。并跟他说了我的几个观点，说完后，对方说‘明白了’。”德鲁克又说：“我不知道他明白什么了，我也不知道他回去后会干什么，想干什么。”
曾有家企业跟我聊，我说你的产能过剩了，应该缩减，可以收缩不挣钱的业务。他说，懂了。实际到今天他并没有完全缩减业务，但企业发展得还不错。我并不知道发生了什么，只有他知道应该如何拿捏，如何处理这些事情。最终的决策还是要由企业家自己来决定。
我在给清华MBA学生讲课时说，听我的课也许无法提高你们的成功率，但是可以让你们知道如何避免死于无知。所以，学理论就是把各种因素融合后进行合乎逻辑的思考。但要注意，逻辑上走不通的事情，在现实中也走不通；逻辑上走得通的事情，在现实中未必一定走得通，而且大概率走不通。现实不是你想象的。
《企业家》：人才是企业健康发展的基石，作为管理者怎么培养人才？让员工能够真正融入企业？
包政：
什么样的企业家，就会带出什么样的队伍。比如，任正非有着远大志向，眼里容不得沙子，一心一意想要把事情做好，全身心都扑在工作中，困了就在公司睡，醒过来接着干，团队人员为了一起创业就需要同甘共苦。这是传帮带的过程，不是方法的问题。德鲁克曾这样说：“上司的一言一行在下属眼里都是经过上司的计划和安排，并充满含义的。”他认为，领导者的不当举止会给下属产生错误的指引。严于律己是律人的前提，领导者只有做到自我管理，严格要求自己，起到为人表率的作用，下属才能像你一样严于律己。所以，领导者不仅仅要担当责任，还有为人表率的作用；还有，明茨伯格认为管理学从某种意义上来讲很像道德学，是领导人的道德垂范。
《企业家》：您认为华为最值得其他企业借鉴的管理方法或理念是什么？
包政：
这跟企业家有关，在我眼里华为就是任正非。他的人格、追求、高度决定了华为今天的事业高度，换一个人就可能不是现在的华为了。许多企业学习华为没有错，但是不要以为自己能干成华为，大概率是干不成的。因为任正非经历了种种跌倒又爬起来的磨难，正是那些磨难使他具有了百折不挠的意志力。他有极强的自我反思、自我批判精神，有极强的追求，追求非常明确，而且不达目的决不罢休的精神不是学来的。所以，企业家精神决定了企业的发展方向。
|
