文丨刘承元
中国制造之所以可以做到世界第一，年产出规模甚至高于欧美日总和，原因在于我们拥有多重竞争优势，比如巨大的统一大市场、优秀劳动力和工程师红利、卓越的产业配套能力、完善的基础设施等。当然，如果我们能够认真学习精益思想，积极践行精益管理，补齐管理短板，再加上精益数字化赋能，中国制造的竞争力水平必将得到进一步提升。
刘承元
3A咨询集团董事长
“精益造物育人”机制理论创始人
精益案例库与精益学堂首席专家
曾任理光集团深圳公司、上海公司高管
精益管理到底是什么？以下从道、法、术、行这四个层面出发。
道——精益是一种信仰。这种信仰的具体表达是：要相信，世界上永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得当前的做法不一定是最好的。所以，在工作中要敢于挑战现状，不断创新改善，以便找到更好办法，达成更高目标。
法——精益包括自働化和准时化两个原则。自働化指的是保障不做不良品，实现零缺陷的防呆、纠错机制和方法的总称。因为这些机制和方法具有感知、判断、报警或自动停止等功能，所以使用了有单人旁的繁体字“働”字，意指拥有人的智慧。准时化是通过采用后工序拉动等方法，持续缩短销售、采购、检查和生产等各环节，追求实物流和信息流无停滞的快速流转，实现制造周期最短化和库存最少化。准时化改善可以极大地提高效率，减少库存，是精益的目的。
术——精益需要拥有三个战略思维。一是不仅要关注节流降本，更要关注开源增效。二是不仅要关注变动成本，更要关注固定成本。三是不仅要关注资源价格，更要关注资源效率。企业应将焦点放在资源效率上，并组织精英员工进行改善活动，持续提升资源效率水平。
行——精益是指企业全体员工参与的持续改善行动。前面讲的“道、法、术”是关于精益的“知”，最后讲的是精益的“行”，成功的精益，需要知一行九，知行合一，久久为功。归纳起来：所谓精益，就是企业全体员工，秉持同一个信仰，持续修炼的过程。修炼的主体是员工，对象是企业的环境、设备、流程、系统、文化和员工自己。
精益管理的定义既有传承又有创新，是一种具有独特价值的新思考、新思想和新理论。
那么，在企业管理过程中到底应该信奉“人性本善”，还是“人性本恶”？我建议采用“人性从善”的观点统一大家的思想会十分有益。
做精益就要崇尚人性从善学说，充分认识团队（员工）成长与经营绩效之间存在的强关系，并在经营管理实践中最大限度地激发员工的善意和创造力。
相信人性从善，就要坚持并践行“造物育人”的精益理念，这是企业应有的“善”。我把“造物”和“育人”之间的因果关系进行了科学架构，并形成了中国原创的管理理论，即“精益造物育人机制理论”。造物先育人是基于人性从善以及利他经营思想提出来的，倡导企业有责任帮助员工成长，让员工获得二次就业的能力；企业有责任为社会培养人才，推动社会进步；企业应该在培养人才的过程中，收获企业应得的价值和收益。
相信人性从善，我们就要相信一个习惯行善、充满善意的人，是不会主动作恶的。为此，在企业经营和推动精益的过程中，我们要采取一切有效的方法和手段，持续激发员工的善意和创造力，让员工养成“行善”的习惯。要实现这个目标，必须做好以下几件事。第一，要正确定义什么叫“善”。在精益中的善就是改善，也就是“改方法，善结果”的意思。只要是通过“方法改变”带来“结果向好”的所有活动都是改善，没有份内、份外之别。第二，要降低“行善”的门槛。古话说，勿以善小而不为，意思是说，行善不在大小，行动是关键。降低“行善”的门槛，有利于促进企业员工广泛参与，引导全体员工关注身边的问题，从自己能做的改善做起，并在改善实践中不断提升意识和能力。第三，要有领导欣赏和制度奖赏“行善”的机制保障。员工提案奖励制度以及改善之旅活动等，就是激发员工善意和创造力的有效办法。
相信人性从善，就是要区分员工犯错的性质，并区别对待这些错误。我们说人性从善，并不是说员工不会犯错，也不是要简单放弃“惩处”员工犯错的努力。但在大多数企业里，由于缺乏对人性的理解和尊重，“罚”的条款多而具体，“奖”的办法少而空泛。其结果是，被罚的人占比高，被奖的人占比小，这是一种不健康的制度和文化。
要解决这个问题，我们有必要区分员工犯错的性质，确认哪些是有意的，哪些是无意的。针对员工有意犯错，要及时惩处。针对员工无意识差错，要以宽容的态度对待，并设法引导员工正视问题，积极寻找解决方案。
为了提高系统效率，可采用管理思维和改善思维两种不同的方案。所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法提高系统效率。
所谓改善思维是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。
经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。
在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，80%甚至更多的人都属于管理思维，乐于或善于处理管理问题。通常情况下，在遇到困难或问题的时候，人们习惯性依靠制度、管控来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越“好”，并最终形成一种特殊的管控文化，这也是大企业病的基础病因。
我们发现存在以下三种典型情况。第一，当企业经营状态良好时，管理者心态积极，愿意采取改善思维。而且越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高，看得远，不急于求成，注重员工成长以实现企业目标。第二，当企业遭遇困境时，领导者大多会无意识地滑向管理思维，焦虑、暴躁、短视和急于求成，倾向于研究制度和管控方面存在的问题，期望通过强力管控改善绩效。第三，即使企业面临恶劣环境，领导者仍然能够冷静应对，并以非同寻常的战略定力和改善思维直面困难，在改善思维和管理思维之间追求平衡，为团队营造相对宽松的创新、改善环境。因此，第三种情况才是企业领导者应有的大格局、大智慧。因为越是遭遇困难越需要员工的改善创新；越是困难越需要团队对充满胜利的渴望和对行动的信心。
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